【正文】 揚滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取。其特點是成本低廉，但效果很好。加強與職工的感情交流，使職工始終保持良好的工作狀態(tài)和情緒。以挑戰(zhàn)性、新穎性的工作，充分調(diào)動員工的“求變、開拓、進取”精神。通過職務和級別的升級來激勵人的高層追求和進取精神。以上下級的相互信任、尊重來增強企業(yè)的團隊精神和凝聚力。用榜樣的正向輻射效應影響整個群體的行為模式。通過培訓和再教育，提高員工的素質(zhì)，進而增強企業(yè)的競爭力。關(guān)心員工工作、生活方面的問題，對員工進行感情投資。在同級、上、下級之間保持有效的水平及垂直的溝通，來實行“人性化管理”。針對團隊進行激勵，發(fā)揮團隊中成員之間的協(xié)同、規(guī)模效應。綜合各種形式的精神激勵手段的更高層次的激勵，即用企業(yè)文化來激勵員工。自我激勵目標激勵工作激勵參與激勵授權(quán)激勵榮譽激勵情感激勵創(chuàng)新激勵晉升激勵信任激勵榜樣激勵培訓激勵關(guān)心激勵溝通激勵團隊激勵文化激勵第4章 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的建立員工對企業(yè)的價值并不完全取決于個人能力，在很大程度上取決于工作動機，也就是工作的積極性。人的工作動機不是天生的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的潛能、積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮取決于目標對他的吸引力。企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確引導人的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，并最終形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中必須設計適合本企業(yè)不同員工的激勵機制，逐步培植自己的核心競爭力。 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制建立的原則現(xiàn)代企業(yè)應堅持將物質(zhì)激勵和精神激勵進行有效的統(tǒng)一，善于根據(jù)員工不同的需要選取激勵方式，并努力激發(fā)員工高層次的心理動機，引導他們在實現(xiàn)企業(yè)組織目標的同時朝著個人目標奮斗。企業(yè)在建立激勵機制時應遵循的原則為： 公平公正原則人生活在社會中，人與人之間就會有比較，有自己的參照系，人人心理都有自己的公平感。亞當斯認為員工的動機不僅受到報酬的絕對值的影響，而且受到報酬的相對值的影響?？茖W的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面，但同時又必須公平公正。公平公正是激勵的一個基本原則，其掌握的好壞會直接影響到激勵效果。如果不公正，不僅收不到預期的效果，反而會造成許多消極后果。因而在激勵的時候要盡量做到民主化和公開化，采用統(tǒng)一的評判標準，既要為廣大的員工創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境和條件，又要避免搞平均主義，且要使賞罰與功過相一致，不能小功重賞，也不能大過輕罰。 因人制宜原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在個體的差異性和動態(tài)性。因此激勵要因人而異，因時而異，要根據(jù)不同員工的個性心理特征，采用相應的激勵方法，并且要努力滿足員工最迫切的需要，其效果才好。一方面管理者對員工進行激勵時切忌犯經(jīng)驗主義，在激勵上不存在一勞永逸的方案，更沒有放之四海皆準的法寶，所以要具體問題具體對待。另一方面員工的思想、情感、心境及其需要在不同的階段和不同的時機是不一樣的，管理者必須深入進行調(diào)查研究，及時了解員工的需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有的放矢才能取得實效。對人的激勵工作具有極大的靈活性、時效性，以精神激勵為主的激勵方式，更要操作得巧妙，具有藝術(shù)性．不能什么事情都機械地按事先規(guī)定好的制度套。 及時適度原則在激勵中如果巧妙的運用“時機”往往效果倍增，若反應遲鈍、優(yōu)柔寡斷，不但會錯失良機，起不到激發(fā)人們積極性的作用，還有可能將事情辦糟。激勵只有及時適度，才能使員工迅速看到做好事的利益和做壞事的惡果，才能做到“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動效應。及時的前提在于適度、正確、明確和準確，如果激勵事實失誤、性質(zhì)不準，及時不僅毫無意義，而且可能帶來不良后果。企業(yè)是講求效益的，其目的是追求利潤最大化，而員工自身業(yè)績的最大化，本身就是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)，因此管理者必須掌握好激勵的及時適度原則，充分調(diào)動員工的積極性，使員工的業(yè)績達到最大化，從而使公司的利潤達到最大。 目標結(jié)合原則激勵的目的，在于調(diào)動員工的積極性，有利于組織目標的實現(xiàn)，但要調(diào)動員工的積極性，必須符合員工個人目標的需要。管理者可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景制定一系列可持續(xù)發(fā)展的目標和政策，并將其組織的目標內(nèi)化為個人的目標，融入個體的內(nèi)在目標之中，激勵才會取得應有的效果。企業(yè)的激勵要考慮效果和成本，采用將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，將競爭精神和協(xié)作精神相結(jié)合等方案。如果成本太高，甚至超過了人才可能做出的貢獻，則得不償失。因而要從大局考慮，綜合考慮近期目標和遠期目標，適時調(diào)整目標和方案，以最小的成本實現(xiàn)最佳的效果。另外企業(yè)在設計激勵機制時還要遵循實事求是的原則，考慮到成本和收益的平衡問題，同時設計的方案必須具有系統(tǒng)性和持續(xù)性，而且在實施的過程中能夠根據(jù)實際情況進行有效的調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)要建立有效的激勵機制不可能一蹴而就，必須全方位的考慮各方面的問題，甚至要經(jīng)過多次的試驗和調(diào)整才能找到適合本企業(yè)的激勵方案，即使是比較成功的激勵方案在實施中也要定期和不定期地進行調(diào)控才是明智的。 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制設計從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的,不同的員工需要不一樣，人在年輕時的需求和年老時的需求也大不相同，即不同的員工處于不同的時期需要各不一樣。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的時間和特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)，本文因此從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來設計激勵方案。 靜態(tài)激勵依據(jù)前面的激勵理論、模式和原則，對不同的員工設計不同的激勵方法，具體將員工分為普通員工、知識型的員工及管理人員。普通員工對于普通員工而言，組織應確切把握他們的真實需要，采用有針對性的獎酬資源，并將其的分配同他們的工作績效掛鉤。（1）把握員工的真實需要：許多企業(yè)在分析員工的需要、制定激勵政策時，往往是憑借管理者的主觀臆斷進行，事實上每個員工都有自己心理需求和人格取向。管理人員與普通員工所處地位和分工上有差別，他們在把握真實需要方面總會存在差異，因此要調(diào)查員工的真實需要，針對不同員工的需要設計不同的方案。（2）正確選擇普通員工的激勵方式：企業(yè)在確定獎酬內(nèi)容時，最基本的一條就是獎酬對其獲得者要有價值。對員工而言，效價為零或很低的獎酬難以調(diào)動他們的積極性。為了滿足不同員工的需要，管理者可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己進行選擇。一般而言，針對普通員工的激勵方式主要有：金錢、認可和贊賞、帶薪休假、員工持股、享有一定的自主權(quán)、柔性福利制度、提供個人發(fā)展和晉升的機會等。（3）把握激勵的漸進性：激勵普通員工除了要遵循前面提到的公平、及時適當?shù)绕毡樵瓌t外，還必須要遵循漸增的原則，即無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強激勵的持久性。因為企業(yè)在對普通員工的激勵過程中，經(jīng)常會遇到獎勵具有剛性、激勵飽和性和激勵效用遞減等情況。所謂獎勵具有剛性是指由于受到某種短期或臨時的獎勵措施的刺激作用后，形成對這種獎勵措施的長期的依賴性，如果降低或撤除這種獎勵，則員工的積極性立即就會受到影響，甚至低于沒有使用這種獎勵措施前的工作積極性。而企業(yè)要維持這種激勵措施，將導致較高的激勵成本；所謂激勵的飽和性是指激勵的效果達到飽和狀態(tài)，即使再增大或改進一下，都不能獲得預期的激勵效果；所謂激勵效用遞減是指同一種激勵措施長期作用于員工，其效用呈現(xiàn)遞減的趨勢，直至無效。這時對員工來說，這種獎勵使用與否，結(jié)果都一樣。為了避免以上情況的出現(xiàn)，組織必須遵循激勵漸增的原則，即結(jié)合獎勵成本大小，對所采取的獎勵措施的作用效果做適當?shù)墓烙嫼?，從一定的基點開始，逐步提高激勵措施的分量，逐步滿足員工的某些需要，以維持較長時間的激勵效果。知識型員工知識型員工一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本，也就是說知識員工是知識所有者，他與物質(zhì)資本所有者一樣，具有對“剩余價值”的索取權(quán)，這就改變了知識員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上來講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識員工已不再適合，需要重新搭建一個適合知識工作和知識員工特征的知識性工作平臺，而這一平臺的基石是對激勵理論和方法的重新整合與變革。知識型員工作為人力資源管理的重點，如何對其進行激勵顯得尤為重要。管理者首先要了解員工的心理需求和人格類型，因為員工的不同心理需求和人格取向，會產(chǎn)生不同的動機。與非知識型員工相比，知識型員工具有自己的特性：李書文. 如何激勵知識型員工[J]. 晉東南師范專科學校學報, 2003年第3期第87頁（1）一定的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；大多具有較高的個人素質(zhì)，富于才智、精通專業(yè)、視野開闊，求知欲強，學習能力強，知識層面寬泛。 （2）獨特的價值觀念。知識型員工具有較高的需求層次，他們既是一個自我管理和不斷創(chuàng)新的人，也是一個努力實現(xiàn)自我價值的人。與非知識型員工相比，他們往往更注重自身價值的實現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。（3）高度重視成就。知識型員工有強烈的表現(xiàn)自己的欲望，有明確的奮斗目標，更加有著發(fā)揮專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求。在對他們的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。追求成就、取得成就本身就是對他們最好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。（4）很高的創(chuàng)造性和自主性。一般員工從事的是簡單、機械的重復性勞動，被動地適應組織和環(huán)境。但知識型員工作為組織中最富有活力的細胞，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境和組織氣氛，并注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。（5）工作過程難以實行監(jiān)控，工作成果難以衡量。知識型員工的工作是依靠大腦進行的思維性活動，在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其勞動過程往往是無形的，沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，其他人很難確切知道應該怎么做，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作之外的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。加之成果的形成通常非一人所能為，需要團隊的協(xié)同合作，共同努力，因此成果很難進行分割，不容易量化，無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點也為組織正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。（6）較強的流動能力和流動意愿。知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而存在于他們頭腦中的這一資源，組織是無法擁有和控制的。與一般員工相比他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有更多的職業(yè)選擇機會和選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機會。由于具有較強的流動能力和流動意愿，知識型員工出于自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，其流動性也就成為一個人們普遍關(guān)注的社會現(xiàn)象。針對知識型員工的特點，對知識型員工在激勵的方式上更要強調(diào)以人為本、尊重人性，給他們以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。管理者要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動知識型員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起組織的管理理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個知識型員工自發(fā)地形成對組織的忠誠感和責任感，進而使知識型員工個人價值實現(xiàn)與組織的生存發(fā)展歸于一體。具體來說，對其的激勵手段應以精神激勵為主，如目標激勵、任務激勵、培訓激勵、授權(quán)激勵、情感激勵和榮譽激勵等。另外為知識工作者提供有利的工作環(huán)境，采用靈活的工作時間，對工作成果進行推廣和嘉獎等均會取得一定的激勵效果。管理人員組織中的管理人員，他們的需要與普通員工的需要相比，傾向于更高層次。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，高層次的需要更多地是從工作本身得到滿足的。有研究表明，管理人員的成就需要和權(quán)力需要隨著管理層次的升高而增強，歸屬需要則隨著管理層次的升高而降低。組織在對管理人員進行激勵和制定激勵機制時，必須對其需求特點“對癥下藥”?，F(xiàn)代企業(yè)中管理人員按照個人能力和職位高低又可以分為一般管理人員和高級管理人員。具體來說，對一般管理人員的激勵方法有：（1）善于授權(quán)。沒有相應的權(quán)力，管理工作就無法展開；權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。因此．可以采用授權(quán)的方法讓其擁有適當?shù)臋?quán)力，管理人員才可能開展相應的管理工作。（2）通暢的晉升系統(tǒng)。對一般管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，因為晉升意味著工作得到了認可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機會。（3）合理的經(jīng)濟報酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟需要對管理人員而言，特別是對年輕的管理人員和基層的管理人員來說，仍然是重要的激勵因素。一般來說，管理人員的合理經(jīng)濟報酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、正常的員工福利和管理人員的特別福利等。高級管理人員是直接對企業(yè)經(jīng)營效益負責的人員，是委托——代理制中的高級代理人。他們比普通的管理人員承擔的責任要大，相應的風險會更大，他們的經(jīng)營和管理工作對企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接、全面的影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，高級管理人員作為董事會的指定代理人，其實際權(quán)力往往比法律規(guī)定的權(quán)力更大?，F(xiàn)代企業(yè)多采用多種激勵措施的有機組合來激發(fā)和約束高級管理人員的行為。（1）建立所有者與經(jīng)營者的長期合作關(guān)系。一般來說，高管人員都有追求個人在社會上的地位和聲望的欲望。要達到這一目的，可以通過流動進入地位更高的企業(yè)，或者是提高所在企業(yè)的地位。因此，企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理人員之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的