【正文】 的場合和時機，對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響。公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會以在這樣的組織中工作為榮，認(rèn)為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學(xué)到更多的知識。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛在智慧。在制度上加以保證和規(guī)范的同時，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺。 個人因素員工個人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對工作的喜好程度以及個人處于不同發(fā)展階段等因素均會對激勵的效果產(chǎn)生很大的影響。正向激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。本文從內(nèi)容方面來具體論述現(xiàn)代企業(yè)的物質(zhì)激勵和精神激勵模式。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，物質(zhì)激勵除了傳統(tǒng)的工資、獎金和福利等以外，出現(xiàn)了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質(zhì)激勵有：薪酬激勵、年薪制、股權(quán)激勵、管理層收購等。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱為“效率工作”或“激勵工資”。后者隨企業(yè)經(jīng)營績效是變化而浮動，其從企業(yè)稅后利潤中支出。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。下面分別談?wù)剢T工持股計劃和經(jīng)理人持股：(1)員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，簡稱ESOP），是指企業(yè)內(nèi)部員工以個人出資（大都指未來勞動收益）的方式，或貸款融資方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票或股份，并委托員工持股會集中管理，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。（2）經(jīng)理人持股（ESO）經(jīng)理人持股（Executive Share Option,簡稱ESO）即經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，使管理層和股東身份重疊，從而使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值，達到激勵的目的。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案，可以防止經(jīng)理人的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。而在收購企業(yè)后，管理層將會持有很大比例的公司股份，并通過擁有股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。但在這種情況下，需對大股東的行為進行有效的約束和監(jiān)管，防止出現(xiàn)管理人員利用自身的特殊地位，損害企業(yè)和中小股東利益的行為發(fā)生。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵有以下的特點：（1）經(jīng)濟成本低。而來自精神的激勵具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力的作用，效果更持久、更強大。并且將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳二者的一致性，使員工認(rèn)識到只有在完成組織目標(biāo)的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。未來唯一持久的優(yōu)勢就是學(xué)習(xí)能力，因而企業(yè)必須比競爭對手學(xué)習(xí)的更快，可以說培訓(xùn)和再教育已成為組織發(fā)展成功的必要條件之一。中國人都很重情感，尤其是知識分子都很信奉“士為知已者死”的理念。文化激勵文化激勵就是用企業(yè)文化激勵員工，以提高企業(yè)的凝聚力?？梢哉f沒有精神激勵，物質(zhì)激勵就會迷失方向；沒有物質(zhì)激勵，精神激勵就會失去載體。其特點是成本低廉，但效果很好。在同級、上、下級之間保持有效的水平及垂直的溝通，來實行“人性化管理”。企業(yè)在建立激勵機制時應(yīng)遵循的原則為： 公平公正原則人生活在社會中，人與人之間就會有比較，有自己的參照系，人人心理都有自己的公平感。一方面管理者對員工進行激勵時切忌犯經(jīng)驗主義，在激勵上不存在一勞永逸的方案，更沒有放之四海皆準(zhǔn)的法寶，所以要具體問題具體對待。管理者可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景制定一系列可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和政策，并將其組織的目標(biāo)內(nèi)化為個人的目標(biāo)，融入個體的內(nèi)在目標(biāo)之中，激勵才會取得應(yīng)有的效果。 靜態(tài)激勵依據(jù)前面的激勵理論、模式和原則，對不同的員工設(shè)計不同的激勵方法，具體將員工分為普通員工、知識型的員工及管理人員。（3）把握激勵的漸進性：激勵普通員工除了要遵循前面提到的公平、及時適當(dāng)?shù)绕毡樵瓌t外，還必須要遵循漸增的原則，即無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強激勵的持久性。從管理上來講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識員工已不再適合，需要重新搭建一個適合知識工作和知識員工特征的知識性工作平臺，而這一平臺的基石是對激勵理論和方法的重新整合與變革。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。但知識型員工作為組織中最富有活力的細胞，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。加之成果的形成通常非一人所能為，需要團隊的協(xié)同合作，共同努力，因此成果很難進行分割，不容易量化，無法采用一般的經(jīng)濟效益指標(biāo)加以衡量。管理者要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動知識型員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起組織的管理理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個知識型員工自發(fā)地形成對組織的忠誠感和責(zé)任感，進而使知識型員工個人價值實現(xiàn)與組織的生存發(fā)展歸于一體。具體來說，對一般管理人員的激勵方法有：（1）善于授權(quán)。高級管理人員是直接對企業(yè)經(jīng)營效益負責(zé)的人員，是委托——代理制中的高級代理人。要達到這一目的，可以通過流動進入地位更高的企業(yè)，或者是提高所在企業(yè)的地位。經(jīng)濟需要對管理人員而言，特別是對年輕的管理人員和基層的管理人員來說，仍然是重要的激勵因素。組織在對管理人員進行激勵和制定激勵機制時，必須對其需求特點“對癥下藥”。由于具有較強的流動能力和流動意愿，知識型員工出于自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，其流動性也就成為一個人們普遍關(guān)注的社會現(xiàn)象。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。（4）很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工具有較高的需求層次，他們既是一個自我管理和不斷創(chuàng)新的人，也是一個努力實現(xiàn)自我價值的人。知識型員工知識型員工一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。為了滿足不同員工的需要，管理者可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己進行選擇。 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制設(shè)計從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的,不同的員工需要不一樣，人在年輕時的需求和年老時的需求也大不相同，即不同的員工處于不同的時期需要各不一樣。企業(yè)是講求效益的，其目的是追求利潤最大化，而員工自身業(yè)績的最大化，本身就是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)，因此管理者必須掌握好激勵的及時適度原則，充分調(diào)動員工的積極性，使員工的業(yè)績達到最大化，從而使公司的利潤達到最大。 因人制宜原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在個體的差異性和動態(tài)性。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中必須設(shè)計適合本企業(yè)不同員工的激勵機制，逐步培植自己的核心競爭力。通過培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進而增強企業(yè)的競爭力。通過給員工賦予重要的使命，使員工感到受重視，進而使他們有參與感而更富有責(zé)任心。文化激勵屬于廣義的精神激勵，比前面提到的各種精神激勵的層次更高，并綜合了很多的精神激勵手段。作為企業(yè)的帶頭人，管理層自身首先要以身作則做好工作，即通過展示工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬。通過對他們無微不至的關(guān)懷，使他們感受到組織的關(guān)心和溫暖，感受到他的成敗和組織興衰密切相關(guān)。大多數(shù)員工尤其是知識型員工總是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，并在進行創(chuàng)作、克服困難和完成工作中感到最大的滿足。組織目標(biāo)是組織凝聚力的核心，體現(xiàn)了員工工作的意義。（3）持久性。我國古代早有“為將之道，當(dāng)先治心”的名言，毛澤東也曾說人是要有一點精神的，無不說明了精神的重要性。MBO在利益驅(qū)動的同時，賦予管理者剩余控制權(quán)，并以此達到了吸引人才、留住人才的目的，同時可以解決我國國有企業(yè)中的“所有者缺位”和管理層“59歲現(xiàn)象”等問題，是傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的一種較為有效的改制方案。實質(zhì)上，MBO就是利用股權(quán)機制來實現(xiàn)激勵管理層的目的。尤其是對于成長型的公司來說，經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加，而不僅僅是短期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。ESOP本質(zhì)上是一種股票獎勵計劃，是對普通員工的激勵，在美國它還是一項特殊的養(yǎng)老金福利計劃。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。股權(quán)激勵股權(quán)激勵一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當(dāng)比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風(fēng)險收入（效益收入、績效收入）兩部分。基本薪資是相對穩(wěn)定的部分，通常由勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強度決定，它是構(gòu)成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據(jù)。而且必須對所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會產(chǎn)生負面效應(yīng)。物質(zhì)激勵是從物質(zhì)方面來滿足人們物質(zhì)需要，以達到激勵的目的，主要作用于人的生理方面。 現(xiàn)代企業(yè)激勵模式激勵手段的選擇是做好激勵工作的必要條件，對人的激勵手段多種多樣。工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對工作產(chǎn)生厭倦的情緒。就是說沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為。如經(jīng)理的補償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，即經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的風(fēng)險。環(huán)境對激勵的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。培訓(xùn)激勵可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識財富，又培養(yǎng)了他們的個性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵目前的大多數(shù)企業(yè)將激勵僅局限于物質(zhì)方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產(chǎn)與管理任務(wù)完成與否，主要是通過他們來實現(xiàn)的。作為企業(yè)激勵機制的全部，只是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。具體執(zhí)行獎勵和懲罰時，管理者應(yīng)該認(rèn)識到懲罰是一種教育手段，必須堅持公平、適度原則，面對因懶散、失職所造成的不良后果，應(yīng)保持理智冷靜的態(tài)度，做出合情合理的判斷和決策。同樣有些企業(yè)雖然建立了激勵制度，實施起來后員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。由此看來經(jīng)營者的激勵機制很不完善，對普通員工的激勵也就可想而知了。我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中激勵嚴(yán)重不足和約束疲軟乏力，根本無法通過道德和法紀(jì)來根除此類現(xiàn)象。經(jīng)常有學(xué)者痛惜地說中國有世界上公認(rèn)最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)家制度，由于沒能解決好對于經(jīng)營者的激勵問題，結(jié)果往往是股東和經(jīng)理兩敗俱傷，或因小失大。近年來，先后采用了放權(quán)、讓利、承包、重獎、年薪和持股等各種激勵手段。簡單地說，組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。X理論認(rèn)為人是“經(jīng)濟人”，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。該理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。羅斯的歸因理論（Attribution Theory）邁克爾當(dāng)然，有些學(xué)者認(rèn)為期望模型看似正確但卻難以檢驗，還有的學(xué)者則懷疑個人是否有能力如該理論所描述的那樣有意識地做出各種理性的選擇。扈文秀《對波特－勞勒綜合型激勵模式的分析與評價》《西安理工大學(xué)學(xué)報》2001年第3期 第 320頁期望理論認(rèn)為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對該項工作的成功、所獲報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。Vroom) “期望模式理論”的基本觀點是：人們只有在預(yù)期其行動有助于達到某種目標(biāo)的情況下，才會被充分激發(fā)起來，從而采取行動以達到這一預(yù)期目標(biāo)。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究。但是，阿爾德佛同時也認(rèn)為這三個層次之間的界限并不十分清晰。以此假設(shè)為出發(fā)點，赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進步和成長等；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素，包括：公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。而且只有在較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。 激勵理論的類型由于我國在激勵理論這一研究領(lǐng)域還只是剛剛起步，在此，著重介紹國外的一些研究成果。采用好的激勵措施不僅可以協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，提高組織的凝聚力，而且可以吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)，形成良好的企業(yè)文化，營造良性的競爭環(huán)境。第三，激勵的前提在于員工的潛力。人的需要使人產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。激勵概念用于管理中是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。尤其是加入WTO后，可以對企業(yè)留住人才和發(fā)揮人才潛能，以及確保企業(yè)在國際市場上的競爭力和與國際慣例接軌建立合適高效的激勵機制提供理論依據(jù)和借鑒作用。拿破侖認(rèn)為：“一支軍隊的戰(zhàn)斗力有3/4是由士氣構(gòu)成的”。再次，通過對激勵機制的各個技術(shù)環(huán)節(jié)進行分析，為最終解決“如何建立”做好鋪墊。激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。無論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團結(jié)合作和努力奉獻精神。其次，對我國企業(yè)的激勵現(xiàn)狀進行調(diào)查和分析，通過分析我國企業(yè)對激勵的認(rèn)識誤區(qū)和實踐誤區(qū)，深刻揭示了我國企業(yè)激勵機制中存在的問題和弊端，尤其是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束問題顯得更為突出，因而提出了制定科學(xué)有效的激勵機制的必要性和迫切性的問題。哈佛大學(xué)William James教授發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工潛力只能發(fā)揮20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%～90%。在激勵理論和實踐操作方面希望能對提高我國企業(yè)管理水平具有較大的指導(dǎo)作用和參考價值。 激勵的概念與特性 激勵的含義激勵一詞對應(yīng)的英文動詞是“motivate”，來自于拉丁語?？梢院唵蔚馗爬椋盒枰饎訖C，動機決定行為。正如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩個完全相同的人，這種復(fù)雜的差異性賦予激勵以極大的靈活性。激勵有助于形