【正文】 其中2%，（見表48）此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。；被調(diào)查的技術(shù)員工滿意度比較高，其員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高從員工的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機(jī)會(huì)；學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報(bào)酬和工作條件。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。 目前本企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。本文在對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)策略背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對(duì)蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來(lái)反映企業(yè)員工激勵(lì)策略存在的問題。事實(shí)上，人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，在一定程度上也就會(huì)壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵(lì)與需要產(chǎn)生錯(cuò)位。作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將員工職責(zé)分清，分析清個(gè)人的特長(zhǎng)，并進(jìn)行一系列的專業(yè)技能及管理培訓(xùn)，善用其特長(zhǎng)，這樣對(duì)于公司來(lái)說(shuō)減少了人力、物力的浪費(fèi)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)也得到了相應(yīng)的很好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。模具制造成本增加30%左右，見圖412。第三、本企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，一味的認(rèn)為只要發(fā)足獎(jiǎng)金就能調(diào)動(dòng)起員工的積極性，把人看作經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的一切動(dòng)機(jī)都是為了謀求經(jīng)濟(jì)利益，人都是唯利是圖的，個(gè)別主管人員甚至舉起百元券說(shuō)：“只要有它，就好說(shuō)。實(shí)地觀摩只是培訓(xùn)人員帶領(lǐng)員工在一線觀看他人的實(shí)際操作。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。 知識(shí)型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，但也有著其本身特點(diǎn)， 創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。本企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來(lái)源不足。本企業(yè)員工激勵(lì)策略的不健全和不完善，已引起了本企業(yè)某些所有者的關(guān)注與重視。人力資源政策應(yīng)圍繞人們珍視的東西展開，以幫助他們建立自己的未來(lái)并獲取目前因不斷奮斗而產(chǎn)生的后果。員工中有63。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。績(jī)效管理是人力資源工作的重點(diǎn)工作，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工工作行為與結(jié)果的測(cè)量過程，即根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明，應(yīng)用計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較和評(píng)價(jià)員工在考試期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)的一個(gè)過程，從而達(dá)到組織績(jī)效的目的，全面落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)指標(biāo)與任務(wù)。D、考評(píng)結(jié)果的分析與考評(píng)反饋。、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象， 使員工有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見和建議、溝通其從事工作所必需的資源都得向管理人請(qǐng)示批準(zhǔn)或決定。賦予自主權(quán)可以激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要讓員工在不斷變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)群體中工作，如各個(gè)項(xiàng)目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。因此，傳幫帶活動(dòng)需要經(jīng)?；贫然?。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。同時(shí)，主管人員與部屬們商討組織問題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。 EVA治理體系激勵(lì)完善的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)能確保全體員工理解公司的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貢獻(xiàn)在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點(diǎn)，業(yè)績(jī)和薪酬之間的聯(lián)系等。阿佛萊EVA激勵(lì)計(jì)劃通過將“市場(chǎng)”預(yù)期的EVA增長(zhǎng)作為業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證了部門主管人員能獲得相應(yīng)回報(bào)。在應(yīng)用EVA后，部門主管人員會(huì)認(rèn)識(shí)到兩個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。有些企業(yè)稱類似的系統(tǒng)為“平衡記分卡”，筆者則更推崇EVA整合記分卡，在這里對(duì)計(jì)分卡的管理不是獨(dú)立的作業(yè)流程，而是公司治理流程中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。短期內(nèi)“雙因素”管理理論的應(yīng)用。每個(gè)部門都有一套指標(biāo)用以測(cè)評(píng)、報(bào)告并改善本部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，然而所有部門主管人員都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。假設(shè)機(jī)加工車間和鉗工裝配車間原來(lái)是按業(yè)務(wù)不同舉行分別管理、評(píng)估的。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績(jī)目標(biāo)反映了本企業(yè)期望，但卻不是獎(jiǎng)金回報(bào)所要求的目標(biāo)。正如管理大師彼得股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動(dòng)看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致趨向。與一般性人才不同，知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。知識(shí)管理應(yīng)該在定期培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時(shí)間安排和效果檢查上進(jìn)行創(chuàng)新。任何組織都應(yīng)該支持員工各種形式的自學(xué)，如業(yè)余閱讀、自費(fèi)進(jìn)修、自費(fèi)參觀等。傳幫帶是知識(shí)傳播的傳統(tǒng)方式，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天它的有效性絲毫沒有降低。部門主管人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。本企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既需要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。包括：１）用人權(quán)，即對(duì)所轄人員的任免權(quán)和調(diào)配權(quán)；２）財(cái)權(quán)，即對(duì)所涉資金的調(diào)度使用權(quán)，如項(xiàng)目資金的投向和具體使用，管理費(fèi)用的支出；３）物權(quán)，即對(duì)所轄物資具有使用或處置權(quán)，比如閑置設(shè)備的租賃、易耗品的購(gòu)置；４）工作過程設(shè)計(jì)權(quán)，即獨(dú)立自主決定完成工作目標(biāo)的程序、步驟和方法，從主管獲得投入的資源，向主管交付工作成果；５）工作內(nèi)容改進(jìn)權(quán)，即對(duì)所任工作的不合理或弊端有權(quán)改進(jìn)或創(chuàng)新，使工作更豐富、更具有價(jià)值意義；６）其他因工作需要賦予的職權(quán)。總經(jīng)理等擁有最大職權(quán)，部門主管等在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有部分職權(quán)，而普通員工職權(quán)幾乎沒有，即使有也很有限。員工最不滿意的是基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)力， 本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。C、ERP系統(tǒng)參與績(jī)效管理。 針對(duì)本公司存在的一些問題，公司將推行績(jī)效管理體系，以解決這一現(xiàn)象?！　≈R(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。設(shè)立溝通箱等形式，以建立制度的方式確立最高管理者與一線員工的溝通渠道，這樣通過制度強(qiáng)制保證由于管理層的過失或者員工某些方面需要與高層特殊溝通，以便及時(shí)情感融會(huì)、解決問題、化解矛盾，讓員工對(duì)企業(yè)有一種的信任感、歸屬感。這樣的員工激勵(lì)策略不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。 人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對(duì)關(guān)鍵的作用。員工流失造成的損失最終都會(huì)反映到本公司的經(jīng)營(yíng)成本上，造成成本上升。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。往往也會(huì)因?yàn)檫@個(gè)原因，使得一些要求上進(jìn)的人才流失。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方法依舊是非常傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，大多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實(shí)地觀摩為主。25倍，使員工頗有意見，這樣的工作環(huán)境不利于個(gè)人發(fā)展，使員工看不到希望，對(duì)公司失去信心。第一、由于本公司的董事長(zhǎng)家族意識(shí)濃厚，與員工溝通較少，大部分部門經(jīng)理就是企業(yè)的股東或是董事長(zhǎng)的親戚，各自為政，互不相讓，各自以自己本部門利益為先，使的各部門之間幾乎沒有溝通。因此企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析了解員工各自的需要及特長(zhǎng)，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。見圖49。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何通過員工激勵(lì)策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長(zhǎng)期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)（公平感）、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說(shuō)這也屬于激勵(lì)方面的問題。不同職位、不同素質(zhì)的人對(duì)工作不滿的原因有所不同。54為了分析問題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。5級(jí)劃分圖47 樣本比例分布圖資料來(lái)源：調(diào)研組作為研究的樣本。從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的我公司大部分員工都具有相當(dāng)高的學(xué)歷和技術(shù)技能，是屬于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。 公司于2004年3月，通過了ISO9002(2000版)和ISO1400認(rèn)證。通過實(shí)地調(diào)查研究，交流訪談和問卷調(diào)查等，蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略中存在的問題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關(guān)資料的前提下提出問題；在吸收消化有關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，分析問題確定研究?jī)?nèi)容和研究重點(diǎn)；最終拿出解決問題的方法，形成研究的結(jié)果?！祅有誤差，則A39。它根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，來(lái)確定有代表性和足夠多數(shù)量的樣本，并利用調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對(duì)總體狀況做出推斷。它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評(píng)價(jià)方法。導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為，有以下6個(gè)原因:（1）報(bào)酬。這些訪談和討論，因?yàn)槭孪炔恢贫▎柧砘虮砀?，只根?jù)調(diào)查題目或粗線條的訪問提綱，由筆者選擇有代表性的被訪者，并與被訪者就此題目自由交談或按提綱進(jìn)行訪問，所以它是無(wú)結(jié)構(gòu)式訪問。三是近期激勵(lì)工作不盡如人意，需要進(jìn)一步完善，需要有新的對(duì)策，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型。但是私營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)策略和約束體系不能照搬國(guó)外企業(yè)的，要順應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，結(jié)合自己的實(shí)際情況制定合適的激勵(lì)機(jī)制。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。200年前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說(shuō)過：“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭? 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級(jí)需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。多年來(lái)，這種理論廣為傳播，被許多人采用?！峨p因素論》在關(guān)于激勵(lì)問題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下： A、《雙因素論》認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意，同理，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。 D、人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。 這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展?！缎枨髮哟卫碚摗穂7] 人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。 如需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對(duì)于人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。人們的目標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。如圖21所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。EVA的基本計(jì)算公式是： EVA = 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 資本成本 本課題研究范圍僅限于蘇州BD精密工程有限公司。蘇州BD精密工程有限公司的人力資源管理實(shí)踐，從人力資源管理的角度，積極探索有效的人事激勵(lì)機(jī)制的理念，方法及措施，分析現(xiàn)有的員工激勵(lì)策略，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一；運(yùn)用所學(xué)到的人力資源管理理論，來(lái)說(shuō)明蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的應(yīng)用并描述其相關(guān)因素，就如何完善和改進(jìn)這一體系提出進(jìn)一步的意見。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。而私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)策略現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)家們所面對(duì)的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。第一章: 緒 論 中國(guó)加入WTO的漫長(zhǎng)歷程終于畫上了句號(hào)。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善員工激勵(lì)策略，用好人才和留住人才。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過程。本課題研究的目的在于結(jié)合EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少。詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%—30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%—90%。 22激勵(lì)模型圖資料來(lái)源：參考《組織與管理原理》P208自制 除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論?；诒疚牡难芯刻攸c(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)