【文章內(nèi)容簡介】 51人，占總數(shù)的21%；圖45 技能等級分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級工21人，%。見圖45[12]。我公司大部分員工都具有相當高的學歷和技術技能，是屬于知識型員工，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵策略問題。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎上找出更適合的激勵措施。 工作滿意度測量對企業(yè)來說是極有意義的一項工作，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。為保證問卷回答的客觀性和真實性，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談調(diào)查兩種方式相結(jié)合 圖46 有效問卷比例圖資料來源：調(diào)研組的調(diào)查方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問卷, 采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，由各部門主管監(jiān)督填寫并回收,共回收203份，%，有效問卷195份。見圖46。圖47 樣本比例分布圖資料來源：調(diào)研組作為研究的樣本。其中以技術人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下: 其中以技術人員，管理人員40%，普通員工60%。見圖47本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對工作滿意度的量度，測量尺度采用5級劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分數(shù)越高，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。為了分析問題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。表48 有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類別性別工作職位工作性質(zhì)學歷水平男女高層中層普通管理技術銷售生產(chǎn)碩士本科大專高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%73 276123資料來源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到73%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來達到71。2%，（見表48）此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。經(jīng)統(tǒng)計，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點： A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；被調(diào)查的技術員工滿意度比較高，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高8個百分點。 B、從人員構(gòu)成上看，學歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。調(diào)查時，我們將部門經(jīng)理、負責人或高級技術人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負責人或中級技術人員視為中層職位，普通管理、技術人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計的結(jié)果顯示，%、%、%；從員工的學歷看，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學歷的為41%，大、中專學歷的為51%，高中及以下學歷的為59%。 C、從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術人員，對工作不滿的原因主要是提升機會和福利待遇，這2項原因占56%；普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學歷角度看，學歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機會；學歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件。而中等學歷人員(大、中專)，對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，、。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵策略問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用；而有關工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。 通過對本企業(yè)員工的訪談調(diào)查的情況來看，本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵策略是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的員工激勵策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的員工激勵策略不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動性，這是當前人力資源工作的重點。[13]私營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過員工激勵策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關鍵問題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵策略。 目前本企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績（財務指標的增長性、財務指標與公司預定目標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻等）。與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。 我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在入關后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。[14] 面對競爭市場，本企業(yè)屬于技術型企業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于人材，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于員工的技術水平。面對競爭，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術水平較高但管理水平低下，裝備較先進，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴展迅速，管理層觀念沒有及時更新，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的員工激勵策略了。本文在對當前企業(yè)員工激勵策略背景認知的基礎上，首先通過對蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵策略現(xiàn)狀進行分析，從而對企業(yè)員工激勵策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)員工激勵策略存在的問題?；诖?，從激勵理論的角度出發(fā)，設計了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對本公司進行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談調(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析，找出員工激勵策略問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的員工激勵策略，增強企業(yè)的綜合競爭力。通過對企業(yè)員工激勵策略的分析，可以看出在經(jīng)濟高速發(fā)展的形勢下，企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵策略，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地。本企業(yè)在員工激勵策略上存在的主要問題可歸納如下：，造成人員流失由于本公司員工激勵策略的形式單一，激勵措施針對性不強，導致員工對企業(yè)失去信心，致使企業(yè)員工流動頻頻，人才流失嚴重。員工流失率呈歷年上升趨勢，特別是在2004年公司擴展后呈急劇上升狀態(tài)。僅僅半年，管理人員、技術人員流失率達到35%，普通員工流失率達到45%，總的員工流失率達到了42%。見圖49。在調(diào)查當中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵策略主要是物資激勵，幾乎完全忽視精神激勵。事實上，人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對員工的精神激勵，在一定程度上也就會壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵與需要產(chǎn)生錯位。作為一個想留住人才的公司，他勢必也應該時刻考慮到員工的想法，經(jīng)常與員工溝通，知道了解什么是員工最關心最需要的東西，分清那些是合理與不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和哪些是今后努力才能做到的，試著從員工的角度來考慮問題。而本公司卻沒有和員工進行很好的溝通，從訪談調(diào)查中就可看出，本公司對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵作為刺激員工工作的動力，當工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會服務與其他企業(yè)。因此公司對員工的精神激勵和情感激勵也是不容忽視的，作為公司的管理層應該經(jīng)常與員工溝通，了解到員工的不滿之處，及時調(diào)整物質(zhì)激勵制度，在一定的程度上也會讓員工感到比較的溫馨，使員工對企業(yè)形成一種歸屬感和認同感，同樣，也滿足了員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。圖49員工流失率簡圖資料來源:公司行政部從調(diào)查中又可以看出，本公司所制定的員工激勵策略相對來說是比較籠統(tǒng)的，沒有根據(jù)不同的工作崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。有些激勵政策缺乏針對性和及時性，加上人力資源配置不合理，束縛了某些員工才能的發(fā)揮，造成了人力、物力資源的浪費。因此企業(yè)的組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析了解員工各自的需要及特長，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。本公司有的工作崗位與個人專長不符卻長期不能調(diào)整，不能用其所長；有的工作挑戰(zhàn)性不足，不能人盡其才，這些對公司來講是一種資源的浪費，對部分員工來講在心理上也產(chǎn)生了失落感，缺少了成就感，最終導致對公司失去信心，一旦在其他公司有發(fā)展?jié)摿Φ臋C會，就會離開本公司。作為一個企業(yè)，應該將員工職責分清，分析清個人的特長，并進行一系列的專業(yè)技能及管理培訓，善用其特長，這樣對于公司來說減少了人力、物力的浪費，對于個人來說也得到了相應的很好的福利待遇和發(fā)展機會。 本公司至今沒有統(tǒng)一的薪酬體系，聘用員工工資待遇，升職加薪都是各部門經(jīng)理與公司人事經(jīng)理協(xié)調(diào)商量，并且所有的工資待遇只有他們才清楚，對其他人要求一律保密，互不打聽（實際毫無作用）。在2004年2月兼并擴展后，由于考核與報酬系統(tǒng)不統(tǒng)一，和同樣崗位所得報酬差距太大，機加工車間的幾個一線班組長集中一起，要求人力資源經(jīng)理給個說法，因為個別兼并過來的技術操作員工比老的技術操作工甚至比班組長工資待遇高等類似問題，一時間機加工車間人心渙散，工作無積極性，缺乏動力， 廢品率上升迅速，圖表顯示在2004上半年廢品率呈急劇上升狀態(tài)，達到27% 。見圖410 圖410 廢品率折線圖資料來源:公司質(zhì)量部本公司績效考核制度的缺