【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 51人，占總數(shù)的21%；圖45 技能等級(jí)分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級(jí)工21人，%。見圖45[12]。我公司大部分員工都具有相當(dāng)高的學(xué)歷和技術(shù)技能，是屬于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問題。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對(duì)企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬滿意度有下降趨勢(shì)，就應(yīng)及時(shí)檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會(huì)找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵(lì)措施。 工作滿意度測(cè)量對(duì)企業(yè)來說是極有意義的一項(xiàng)工作，通過工作滿意度的測(cè)量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測(cè)量還可以找出有效的激勵(lì)措施，從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括：?jiǎn)T工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。為保證問卷回答的客觀性和真實(shí)性，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合 圖46 有效問卷比例圖資料來源：調(diào)研組的調(diào)查方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問卷, 采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺和思考來回答問題，由各部門主管監(jiān)督填寫并回收,共回收203份，%，有效問卷195份。見圖46。圖47 樣本比例分布圖資料來源：調(diào)研組作為研究的樣本。其中以技術(shù)人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下: 其中以技術(shù)人員，管理人員40%，普通員工60%。見圖47本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對(duì)工作滿意度的量度，測(cè)量尺度采用5級(jí)劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計(jì)法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計(jì)出各指標(biāo)對(duì)員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識(shí)分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計(jì)出員工的滿意度。為了分析問題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。表48 有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類別性別工作職位工作性質(zhì)學(xué)歷水平男女高層中層普通管理技術(shù)銷售生產(chǎn)碩士本科大專高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%73 276123資料來源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到73%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、高中加起來達(dá)到71。2%，（見表48）此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)： A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對(duì)工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；被調(diào)查的技術(shù)員工滿意度比較高，其員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高8個(gè)百分點(diǎn)。 B、從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對(duì)工作的滿意度越高，工作職位越高對(duì)工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí)，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級(jí)技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級(jí)技術(shù)人員視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，%、%、%；從員工的學(xué)歷看，碩士以上學(xué)歷的人員對(duì)工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學(xué)歷的為41%，大、中專學(xué)歷的為51%，高中及以下學(xué)歷的為59%。 C、從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報(bào)酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對(duì)工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的原因主要是提升機(jī)會(huì)和福利待遇，這2項(xiàng)原因占56%；普通員工，對(duì)工作不滿的主要原因是報(bào)酬和工作條件，如工作時(shí)間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機(jī)會(huì)；學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報(bào)酬和工作條件。而中等學(xué)歷人員(大、中專)，對(duì)工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)，、。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長(zhǎng)期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)（公平感）、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵(lì)方面的問題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實(shí)踐證明，保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵(lì)作用，推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。 通過對(duì)本企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看，本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵(lì)策略是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確（如對(duì)不同層次員工的激勵(lì)）、沒有一定的力度，是一套單一化的員工激勵(lì)策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的員工激勵(lì)策略不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實(shí)施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，這是當(dāng)前人力資源工作的重點(diǎn)。[13]私營(yíng)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過員工激勵(lì)策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵(lì)策略。 目前本企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場(chǎng)占有份額、本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異等）和個(gè)人業(yè)績(jī)（如他們?cè)诼殭?quán)范圍、對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)、對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長(zhǎng)期激勵(lì)。 我國(guó)的高科技人才相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國(guó)家有差距，在入關(guān)后國(guó)外高科技企業(yè)會(huì)采取一定的手段挖走中國(guó)的人才，會(huì)對(duì)中國(guó)高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。[14] 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，本企業(yè)屬于技術(shù)型企業(yè)，其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于人材，其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于員工的技術(shù)水平。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)水平較高但管理水平低下，裝備較先進(jìn)，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴(kuò)展迅速，管理層觀念沒有及時(shí)更新，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的員工激勵(lì)策略了。本文在對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)策略背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對(duì)蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)員工激勵(lì)策略存在的問題?；诖?，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對(duì)本公司進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)策略問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的員工激勵(lì)策略，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)策略，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈?。本企業(yè)在員工激勵(lì)策略上存在的主要問題可歸納如下：，造成人員流失由于本公司員工激勵(lì)策略的形式單一，激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)失去信心，致使企業(yè)員工流動(dòng)頻頻，人才流失嚴(yán)重。員工流失率呈歷年上升趨勢(shì)，特別是在2004年公司擴(kuò)展后呈急劇上升狀態(tài)。僅僅半年，管理人員、技術(shù)人員流失率達(dá)到35%，普通員工流失率達(dá)到45%，總的員工流失率達(dá)到了42%。見圖49。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵(lì)策略主要是物資激勵(lì)，幾乎完全忽視精神激勵(lì)。事實(shí)上，人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，在一定程度上也就會(huì)壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵(lì)與需要產(chǎn)生錯(cuò)位。作為一個(gè)想留住人才的公司，他勢(shì)必也應(yīng)該時(shí)刻考慮到員工的想法，經(jīng)常與員工溝通，知道了解什么是員工最關(guān)心最需要的東西，分清那些是合理與不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和哪些是今后努力才能做到的，試著從員工的角度來考慮問題。而本公司卻沒有和員工進(jìn)行很好的溝通，從訪談?wù){(diào)查中就可看出，本公司對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵(lì)作為刺激員工工作的動(dòng)力，當(dāng)工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時(shí)，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會(huì)服務(wù)與其他企業(yè)。因此公司對(duì)員工的精神激勵(lì)和情感激勵(lì)也是不容忽視的，作為公司的管理層應(yīng)該經(jīng)常與員工溝通，了解到員工的不滿之處，及時(shí)調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)制度，在一定的程度上也會(huì)讓員工感到比較的溫馨，使員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感和認(rèn)同感，同樣，也滿足了員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。圖49員工流失率簡(jiǎn)圖資料來源:公司行政部從調(diào)查中又可以看出，本公司所制定的員工激勵(lì)策略相對(duì)來說是比較籠統(tǒng)的，沒有根據(jù)不同的工作崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，加上人力資源配置不合理，束縛了某些員工才能的發(fā)揮，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析了解員工各自的需要及特長(zhǎng)，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。本公司有的工作崗位與個(gè)人專長(zhǎng)不符卻長(zhǎng)期不能調(diào)整，不能用其所長(zhǎng)；有的工作挑戰(zhàn)性不足，不能人盡其才，這些對(duì)公司來講是一種資源的浪費(fèi)，對(duì)部分員工來講在心理上也產(chǎn)生了失落感，缺少了成就感，最終導(dǎo)致對(duì)公司失去信心，一旦在其他公司有發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)會(huì)，就會(huì)離開本公司。作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將員工職責(zé)分清，分析清個(gè)人的特長(zhǎng)，并進(jìn)行一系列的專業(yè)技能及管理培訓(xùn)，善用其特長(zhǎng)，這樣對(duì)于公司來說減少了人力、物力的浪費(fèi)，對(duì)于個(gè)人來說也得到了相應(yīng)的很好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。 本公司至今沒有統(tǒng)一的薪酬體系，聘用員工工資待遇，升職加薪都是各部門經(jīng)理與公司人事經(jīng)理協(xié)調(diào)商量，并且所有的工資待遇只有他們才清楚，對(duì)其他人要求一律保密，互不打聽（實(shí)際毫無作用）。在2004年2月兼并擴(kuò)展后，由于考核與報(bào)酬系統(tǒng)不統(tǒng)一，和同樣崗位所得報(bào)酬差距太大，機(jī)加工車間的幾個(gè)一線班組長(zhǎng)集中一起，要求人力資源經(jīng)理給個(gè)說法，因?yàn)閭€(gè)別兼并過來的技術(shù)操作員工比老的技術(shù)操作工甚至比班組長(zhǎng)工資待遇高等類似問題，一時(shí)間機(jī)加工車間人心渙散，工作無積極性，缺乏動(dòng)力， 廢品率上升迅速，圖表顯示在2004上半年廢品率呈急劇上升狀態(tài)，達(dá)到27% 。見圖410 圖410 廢品率折線圖資料來源:公司質(zhì)量部本公司績(jī)效考核制度的缺