20xx年醫(yī)學專題—淺析完善廣東仙樂制藥有限公司激勵機制的對策(編輯修改稿)
2024-11-19 04:51 本頁面
【文章內容簡介】 源部經(jīng)理是林總經(jīng)理的親屬，并未受過專業(yè)管理知識的學習和培訓，只憑工作經(jīng)驗開展管理工作，因而在某些方面忽視了員工的差異性，在激勵的時候無法做到分層次、分對象，分時期，都給予同樣的激勵，形式太單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減，只重視整體的實現(xiàn)而不重視層次需求，造成獎勵效果與期望值有一定差距。同時，由于人力資源部管理者不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，也沒有經(jīng)常進入車間與員工開展面對面交談，對員工的層次需求只是紙上談兵，導致激勵機制缺乏針對性。（四）精神激勵不足，薪酬激勵缺乏明晰的標準根據(jù)仙樂公司員工反映，員工對自己的工資標準不清楚，同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡；工資調整員工不知道標準和依據(jù)何在；管理人員工資結構過于單一；薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太??；雖然收入水平相對當?shù)厮铰愿撸捎趦炔坎黄胶?，員工滿意度仍然不高；偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用；也沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮；缺少精神激勵，員工純打工心態(tài)，沒有以企業(yè)為“家”的感覺，缺少忠誠度，沒有歸屬感。另一方面，仙樂公司高層的薪酬結構未能與公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標建立關聯(lián)，高層的薪酬未能與其績效掛鉤，高層之間薪酬水平不一，缺乏差異性依據(jù)，導致缺乏內部公平性，薪酬發(fā)放過于隨意，缺乏結構性依據(jù)，薪酬存在剛性化、模糊化；表現(xiàn)出高層管理行為短期化、個人化和利益化，本位主義，部門分割，管理知識欠缺，代理成本高，難以吸引和留住到高素質的高層管理人員，導致仙樂公司戰(zhàn)略實施變形或失效，年度經(jīng)營目標難以實現(xiàn)；企業(yè)整體運行效率偏低，公司發(fā)展缺乏后勁，整體領導能力下降。三、仙樂公司完善激勵機制的對策（一）以人為本，激勵方法多樣化仙樂公司要提升競爭力,必須改變傳統(tǒng)的激勵理念，樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人，尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要做到以人為本，轉變激勵機制理念，就必須重視如下激勵。首先要重視物質激勵。雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對于人的重要作用是不可否認的，但在員工也企業(yè)之間，還存在一個信任度的問題。仙樂公司要讓員工鐵了心為本公司工作，就要讓員工吃定心丸。就要制定一系列行之有效的激勵制度，做到有章可循。比如建立功績制度、績效獎金制度、技能標準制度、利潤分享制度、彈性福利制度等。公司現(xiàn)在正爭取上市，如果上市成功，也可實行股票選擇權制度。對于起步不久的仙樂公司來說，想在物質激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口，在選擇各自物質激勵制度時就應該綜合考慮各因素。其次，引入事業(yè)激勵。臺灣著名的鞋業(yè)大王、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說：“別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓費?！苯Y果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人?！碍h(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之”。與此同時，仙樂公司應運用情感激勵。仙樂公司管理者要率先垂范，要求別人做到的自己首先做到，要員工不得違規(guī)的，自己不不越軌。管理者也要高尚的道德情操，要經(jīng)常與員工進行感情交流與溝通。各個層級的領導要以自己的模范行為影響他人，營造企業(yè)和諧勞動關系，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關
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