【正文】 這種將EVA與部門業(yè)績指標(biāo)相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計劃相結(jié)合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運行，并使“一線員工”成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。實現(xiàn)計劃目標(biāo)通常是杰出的成績，并能為公司董事創(chuàng)造可觀價值，部門主管人員也理應(yīng)由此獲得超額獎金。德魯克所指出的：“…………只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。利用知識共享平臺，可以使員工的自學(xué)方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學(xué)全面深入地展開。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。自主權(quán)的賦予應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作特性靈活而定。以“家天下”公司必須從科學(xué)和系統(tǒng)的角度評價員工的工作情況，從解決“干多干少的都一樣”“多干多錯少干少錯”等問題的角度來制定績效考核制度。較之傳統(tǒng)私營企業(yè)，本企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點。[16]如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在本企業(yè)面前的一個焦點問題。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。當(dāng)需要培訓(xùn)時，就從各部門抽調(diào)出來，課堂講授多是“填鴨式”，培訓(xùn)人員滔滔不絕，員工則昏昏欲睡。而且各部門職責(zé)分工不明確，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作，更無法參與企業(yè)決策，直接導(dǎo)致模具開發(fā)周期偏長(延遲20%左右)，見圖411。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵策略主要是物資激勵，幾乎完全忽視精神激勵。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵策略。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。%其中以技術(shù)人員，管理人員為主。本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵策略問題。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。成為不相容判斷矩陣，此時，A39。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。同時可以通過重點訪問、深度訪問、客觀陳述，拓寬和加深對課題的研究。B、員工激勵方式比較 國內(nèi)私營企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵上也存在較大差異，見表23表23雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機(jī)制的重視。 當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論。其基本論點為： A、人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。然而每一種激勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。所以，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關(guān)系:1. 蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略的現(xiàn)狀與分析。要想使激勵的影響長久而穩(wěn)定，從根本上解決員工的高績效問題，就要溯本求原，從企業(yè)文化與凝聚力方面著手。為本來緊張的人力資源爭奪，將越演越烈。所以將工作重點放在制定員工激勵策略上并作了本次研究。哈佛大學(xué)教授威廉”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿意的，并估計這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時間。 F、外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。在對激勵對象激勵方式的運用上已進(jìn)入一個較高層次而因人而異；激勵導(dǎo)向明確，已形成一個自成體系的制度。B、訪談討論及問卷調(diào)查“訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質(zhì)量。 所有的研究都是從問題開始的。見圖44技能分布：具有技術(shù)等級的人員116人， %；其中技師12人 %；高級工32人，%；中級工51人，占總數(shù)的21%；圖45 技能等級分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級工21人，%。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問卷, 采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，由各部門主管監(jiān)督填寫并回收,共回收203份，%，有效問卷195份。表示滿意度越高?？萍己扛叩膷徫槐瓤萍己康偷膷徫宦毠さ墓ぷ鳚M意度高。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。員工流失率呈歷年上升趨勢，特別是在2004年公司擴(kuò)展后呈急劇上升狀態(tài)。規(guī)范化的績效考核應(yīng)該以企業(yè)價值最大化為考評的基礎(chǔ)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以細(xì)化到部門和員工績效考評，這樣將引導(dǎo)員工把對公司的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，也同樣實現(xiàn)了企業(yè)的價值。人才的不斷流失，公司為了發(fā)展勢必要不斷的吸入新員工，新員工幾乎沒有“三級”培訓(xùn)，完全體現(xiàn)了中國的“私營企業(yè)” 特色來之即能用，用完即棄，就如同牙膏般擠光用完也即結(jié)束打工使命?！敝R型員工擁有較強(qiáng)的獨立自主性， 他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使他們覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。直接導(dǎo)致模具開發(fā)周期偏長，模具制造成本的增加。實施情感溝通，它是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級” 不滿處理程序。對于多次考評不能符合工作標(biāo)準(zhǔn)，必須重新培訓(xùn)并且通過適當(dāng)?shù)纳墶⑸Y、降級、降資、調(diào)換崗位、待崗等方式，不斷提高個人績效，激勵先進(jìn)鞭策落后。主管人員對下屬進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，通過賦予下屬充分的自主權(quán)，激勵下屬按照自己的意愿決定或配置職權(quán)范圍內(nèi)可利用的一切資源，自主設(shè)計工作內(nèi)容、程序或方法，創(chuàng)造性地完成既定工作目標(biāo)的管理活動。要想成為卓越的技術(shù)型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。支持自學(xué)。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。因此，在提出項目建議時，部門主管人員會主動剔除那些前景不佳的項目，總經(jīng)理等決策高層從而無需再對各項目進(jìn)行篩選，并能騰出更多的時間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。為了提高企業(yè)的整體EVA水平，部門主管人員還必須能夠找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過自己的行為直接影響的。公司使命說明企業(yè)存在的目的，也是企業(yè)行為追求的價值所在，本公司應(yīng)通過企業(yè)使命和規(guī)劃中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，可以把員工的目標(biāo)統(tǒng)一到本公司的發(fā)展目標(biāo)上來，并賦予員工美好的遠(yuǎn)景，增強(qiáng)本公司的凝聚力。如果EVA實際增長低于目標(biāo)，公司董事將相應(yīng)地蒙受損失，部門主管人員也一樣?！盵18]采用EVA作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，投資評估工具以及激勵薪酬指標(biāo)將使管理者更為審慎、盡責(zé)地進(jìn)行投資決策。知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。定期培訓(xùn)。由于私營不象外企有雄厚的經(jīng)濟(jì)支持，不能象外企一樣大規(guī)模，大手筆的進(jìn)行國際化的培訓(xùn)，因此我們得制定一系列符合我們自己的培訓(xùn)計劃。每一員工都有把工作做到最好的愿望，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、有一定的決定權(quán)，他們會像企業(yè)主人一樣承擔(dān)風(fēng)險，這樣會使許多一般員工工作令人刮目相看的成績。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實現(xiàn)的需要。A、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。第五章 調(diào)整策略及建議本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵策略是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的員工激勵策略。”知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠心。所以一線員工都是要求輪班，每班12小時，工作時間較長，員工疲憊。而本公司卻沒有和員工進(jìn)行很好的溝通，從訪談?wù){(diào)查中就可看出，本公司對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵作為刺激員工工作的動力，當(dāng)工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會服務(wù)與其他企業(yè)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。 B、從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。問卷包括背景和主體兩部分。例如，本企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵措施。第四章: 對本公司員工激勵策略調(diào)查及研究蘇州BD精密工程有限公司成立于2000年， 是一家以制造塑膠模具為主的中型私營企業(yè)，公司成立之初固定資產(chǎn)為兩百萬元，員工人數(shù)為35人，是一個家庭作坊型小企業(yè)，以接外加工件為主，隨著公司的逐步發(fā)展， 近幾年發(fā)展積累至今，于 2004年2月與另一私營公司合并， 轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗝麊T工的中型技術(shù)型企業(yè)，以制造高精密注塑模為主，注塑為輔。式中，W39。 B、對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。這些理論文獻(xiàn)和資料主要有三類：（1）與課題有關(guān)的統(tǒng)計資料、文件等；（2）有關(guān)激勵機(jī)制的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；（3）獲取這些理論文獻(xiàn)和資料的主要渠道，是通過購買相關(guān)書籍，蘇州圖書館、網(wǎng)絡(luò)資源等查閱相關(guān)文獻(xiàn)，了解與課題研究有關(guān)的研究成果。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。外部激勵機(jī)制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。 B、馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。 B、激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。資料來源：參考《組織與管理原理》P206基于以上對于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵理論。 資料來源：自制 人力資源即組織內(nèi)部所有與員工有關(guān)的資源，包括員工的知識，能力，技術(shù)，態(tài)度和激勵。但是我們也暴露出我們在人事激勵制度方面的不完善，公司組織機(jī)構(gòu)混亂，員工人心渙散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率居高不下，人才流失嚴(yán)重，各部門溝通效率低，各自為政，直接導(dǎo)致模具開發(fā)周期偏長，模具制造成本的增加。進(jìn)入90年代，由于全球化競爭的需要，上下游廠商配套的需要，生產(chǎn)成本降低的需要，以及規(guī)避各種社會風(fēng)險、法制風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，臺灣本土廠商及廣東、福建的臺商南產(chǎn)北移已成為大勢所趨。如何運用好員工激勵策略也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。被激勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機(jī)，而產(chǎn)生這種動機(jī)的原因是需要；人被激勵的動機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認(rèn)識到。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。 D、例如，有人認(rèn)為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化