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2025-06-28 01:41本頁面
【正文】 么、怎樣做以及在何時何地做②推銷型領導（高任務—高關系）：領導者同時提供指導行為與支持行為③參與型領導（低任務—高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色時提供便利條件和溝通④授權型領導（低任務—低關系）：領導者提供較少的領導或支持第十二章一、馬斯洛需要層次論的主要內容和啟示內容：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要啟示：只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎上，組織的領導者才能根據不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為組織激勵員工，提供了一個參考樣本。二、亞當斯公平理論的主要內容和啟示內容：員工選擇的與自己進行比較的參考類型有三種：“他人”“制度”“自我”。人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。短暫公平QpIp = QxIx QpIp＞QxIx 感到不公平QpIp＜QxIxQ報酬 I付出 P自己 X他人啟示：他告訴管理人員，員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。而這種作用對僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。員工對工作提出增加愛的要求，說明組織對他至少還有一定的協(xié)議你管理；但當員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經是員工產生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因為它意味著除了組織的激勵措施不當意外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。三、赫茨伯格雙因素理論的主要內容及啟示內容：影響人們行為的因素主要：①保健因素(不滿 工作環(huán)境)和②激勵因素(滿意 工作本身)啟示：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，一方不滿情緒的產生。彈弓重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。四、弗魯姆期望理論的主要內容和啟示內容：M=VE （M激勵力；V效價（1,1）；E期望值（0,1））效價：一個人對這項工作及其結果（可實現(xiàn)的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價期望值：人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計基礎：自我利益 核心：雙向期望啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。通常，要到導師工作的分配出現(xiàn)所希望的激勵效果，根據期望理論，應使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力。人理論內容馬斯洛（美）需要層次理論生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格（美）雙因素理論保健因素和激勵因素麥克利蘭（美）成就需要論成就的需要 依附的需要 權利和需要（有些需要是靠后天獲得的）亞當斯（美）公平理論“他人”“自我”“制度”；橫向比較 縱向比較弗魯姆（美）期望理論M=VE斯金納（美）強化理論正強化 負強化第十三章一、溝通的定義定義：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程二、沖突的定義定義：由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或斗爭的對立狀態(tài)三、影響有效溝通的障礙有哪些①個人因素②人際因素③結構因素④技術因素四、如何實現(xiàn)有效溝通①明了溝通的重要性，正確對待溝通②培養(yǎng)“聽”的藝術③創(chuàng)造一個互相信任，有利于溝通的小環(huán)境④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性⑤建立特別委員會，定期加強上下級的溝通⑥組成非管理工作組⑦加強平行溝通，促進橫向交流五、如何有效管理組織沖突①謹慎地選擇想處理的沖突②仔細研究沖突雙方的代表人物③深入了解沖突的根源④妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作強制協(xié)作妥協(xié)回避遷就武斷謙虛 不合作 合作六、零和談判和雙贏談判的定義零和談判：有輸有贏的談判，一方面所得就是另一方所失雙贏談判：談判要找到一種雙方都贏得方案有效的談判一般要遵循的原則：①理性分析談判的事件②理解你的談判對手③抱著成一開始談判④堅定與靈活相結合9 /
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