【正文】 較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧晳T對外部刺激作出反應,而組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候,就會給他們帶來強烈的感情震蕩,容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應,產(chǎn)生抵制態(tài)度?？朔M織變革的障礙：（1）企業(yè)的人力資源要為組織變革服務。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應該樹立一種團體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。（2）加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應該時刻地關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。 （3）適當?shù)剡\用激勵手段。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。（4）引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質(zhì)，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。具體例子見課本中的案例。3. 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺點。答：直線職能型組織結(jié)構(gòu)在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領(lǐng)導者之下設置相應的職能部門進行管理。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于既能確保組織集中領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。其缺點是各個職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時各個部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化的反應比較遲鈍，而且過細的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財務控制等大政方針和長期計劃的安排，運用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓練綜合管理人才。不足之處在于組織機構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。4. 試述組織結(jié)構(gòu)的形式。答：組織結(jié)構(gòu)的形式包括：直線制組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)，直線職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。（詳見課本第四章）5. 試述管理人員的選聘渠道的類型。各具有哪些優(yōu)缺點？答：工作人員的來源可以從企業(yè)內(nèi)部提升和調(diào)配，也可以從企業(yè)外部招聘。①外部選聘。外部選聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部選聘可以利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記、校園招聘、獵頭公司等從組織外部吸引應聘人員。從外部招聘員工有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。但可能會因?qū)刚吡私獠粔驅(qū)е抡衅甘。⑶視驌魞?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時間的適應才能有效地工作。②內(nèi)部提升。內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以更高職務，承擔更大責任。內(nèi)部提升制度有利于鼓舞員工士氣，提高員工工作積極性；同時對選聘人員的了解比較充分全面，可以確保選聘工作的正確性；選聘者因了解組織內(nèi)部情況，因而能迅速開展工作。但內(nèi)部提升容易激化內(nèi)部競爭者的矛盾，并可能導致任人唯親的現(xiàn)象。6. 人才資源是當今世界經(jīng)濟和社會發(fā)展最重要的資源，針對人才爭奪大戰(zhàn)，有人說：“事業(yè)可以留人！”有人說：“感情可以留人！”有人說：“適當?shù)拇隹梢粤羧耍　?請予以評述。答：保留人才，不能單純依靠事業(yè)、感情或者待遇，可以說三者缺一不可，但重要程度會有所區(qū)別。對于單個的人而言，究竟事業(yè)、感情、待遇，哪一個更重要，取決于個人的未被滿足的需求以及這種需求的重要程度。企業(yè)應該因人而異，采取不同的措施留住人才。7. 論述委員會工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?答：略。8. 簡述一種組織變革舉措，并結(jié)合實際進行評論。答：略。9. 以自己所在的班集體為例說明組織工作的內(nèi)容和組織設計的工作步驟都包括哪些。答：略。10. 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？答：不完全贊同。這實際上是一個人員配備的問題。人員配備的恰當與否直接影響著組織各項工作的質(zhì)量與效率，與組織的興衰存亡密切相關(guān)。主管人員和人事部門對于人員配備問題共同負責。主管人員更清楚空缺的職位需要什么樣的人，而人事部門則負責選聘和考核可能適合的人選。八、 案例題案例一： 重組中的木材公司 1．D 2．D 3．A 4．B 5．C 6．A 7．C案例二：布朗公司的組織問題答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是：權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，經(jīng)營哲學存在問題，以至企業(yè)效率、效益低下，競爭力減弱。公司的主要問題：（1） 各個國家市場的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應這一特點。（2） 公司的下屬公司不進行橫向交流。（3） 職能部門缺乏橫向聯(lián)系。（4） 認為只要產(chǎn)品好，不愁無銷路。（5） 中、高層主管非本土化。（6） 大企業(yè)?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱芾砣藛T多，管理費用高，效率低下。對策略。案例三：高績效團隊的困惑1. 請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：（1）其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。（2）成員能力較強，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，且有一定的工作經(jīng)驗，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。（3）團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導者，評價者－開發(fā)者，推動者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯(lián)絡者等，在其團隊中都有人能夠承擔且愿意承擔幾種。（4）有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采用了目標管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都承擔相聯(lián)系的責任，目標對團隊的起到了推動力的作用。（5）公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。（6）倡導信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助。（7）提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團隊形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團隊建設中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。2. 請描述這個高績效團隊的價值。答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學習、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環(huán)境中，促進了彼此的溝通能力。第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學習促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學習使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。3. 目前A先生所領(lǐng)導的團隊為什么會出現(xiàn)問題，如何克服?答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學習、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強，外部創(chuàng)新的觀念較難進入，成功導致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經(jīng)歷這個階段。其次進行再次培訓，培養(yǎng)成員具備更強的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的發(fā)展目標，使他們不斷學習、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。案例四：集權(quán)與分權(quán)1. A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導方式有什么特點? 答：A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面向集權(quán)的方向變化。這種領(lǐng)導方式的特點是：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導手中。（2）對下級的控制較多。（3）統(tǒng)一經(jīng)營。（4）統(tǒng)一核算。2. 影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些?答：影響集權(quán)分權(quán)的的因素如下：①組織因素。包括：組織的規(guī)模。組織規(guī)模的不斷擴大導致分權(quán)化。活動的分散性。組織活動分散在不同地方，則往往需要分權(quán)。培訓管理人員的需要。分權(quán)使低層次管理人員有更多實踐權(quán)力的機會，有利于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。政策的一致性要求。主張集權(quán)有利于達到組織的統(tǒng)一性，分權(quán)則導致組織統(tǒng)一性的破壞。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。有了更為科學的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權(quán)力下放。②環(huán)境因素。包括：外部環(huán)境。外部環(huán)境復雜多變，則應分權(quán)以快速適應環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復雜的政治形勢時，則應集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。內(nèi)部環(huán)境。如一個組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會影響到集權(quán)與分權(quán)程度。③人員因素。包括：管理者。管理者的管理哲學、性格、愛好、能力的不同，集權(quán)或分權(quán)的程度都會不同。被管理者對于具有較高素質(zhì)并對分權(quán)有濃厚興趣的被管理者應授予更多的權(quán)力。案例五：明鑫集團的組織變革1. 你認為明鑫企業(yè)集團現(xiàn)在采用的直線職能式結(jié)構(gòu)具有哪些優(yōu)點?又存在哪些不足?答：直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于既能確保組織集中領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。其缺點是各個職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時各個部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化的反應比較遲鈍，而且過細的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。2. 你認為作為一個企業(yè)集團一般應采取什么樣的管理組織結(jié)構(gòu)形式?為什么? 答：一個企業(yè)集團應采取事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財務控制等大政方針和長期計劃的安排，運用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。案例六：重組……重組1. 請說明美孚公司每一種組織結(jié)構(gòu)的類型并畫出其組織結(jié)構(gòu)圖。答：第一種為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，第二種為直線職能制。圖略。2. 你贊同哪一種組織？為什么？答：第二種。因為這種組織結(jié)構(gòu)既能體現(xiàn)美孚公司業(yè)務的地域特點，又能按照職能劃分部門，提高效率和效益。3.　在最后一次重組后美孚將碰到何種挑戰(zhàn)？答：最后一次重組后，美孚將面臨北美業(yè)務與國際業(yè)務之間的競爭問題，以及北美與國際業(yè)務的部門、機構(gòu)重疊設置問題。第5章 領(lǐng)導 一、 名詞解釋領(lǐng)導：領(lǐng)導是指領(lǐng)導者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵被領(lǐng)導者或追隨者活動，努力地實現(xiàn)既定的組織目標。激勵：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈倪^程?！敖?jīng)濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”。“經(jīng)濟人”的假設理論產(chǎn)生于早期科學管理時期，其理論來源是西方享受主義哲學和亞當斯密（AdamSmith）的勞動交換的經(jīng)濟理論，即認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作只是為了獲取經(jīng)濟報酬。與之相應，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導者和組織所要求的行為?！吧鐣恕保河址Q為“社交人”。這種假設起源于著名的霍桑實驗?；羯嶒灥慕Y(jié)論是：工人不是機械的被動的機器，而是活生生的人；不是孤立的個體，而是復雜的社會系統(tǒng)的成員；人們的社會性需要是最重要的，人際關(guān)系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因此，“社會人”假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社