【正文】 業(yè)發(fā)展中形成的國有資產(chǎn)總量、年度上繳利稅總量、年度銷售創(chuàng)匯總量等“經(jīng)濟(jì)實(shí)力”認(rèn)定國企級(jí)別（不分是哪級(jí)政府投資），確定企業(yè)政治待遇。在新任企業(yè)經(jīng)營者不再套用行政級(jí)別的前提下，根據(jù)工作需要，按資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)績（效益）和對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性程度，為管理層確定與崗位職務(wù)相應(yīng)的閱讀文件、參加重要會(huì)議等政治待遇，這既是對(duì)企業(yè)發(fā)展在政策資源的上支持，也體現(xiàn)了企業(yè)及其經(jīng)營者在一個(gè)地區(qū)發(fā)展中的政治地位。再次，為管理層發(fā)揮才智創(chuàng)造良好的體制環(huán)境條件。在引導(dǎo)國企加強(qiáng)內(nèi)部成本、質(zhì)量、營銷、開發(fā)等管理的同時(shí)，在體制、政策上努力為國企創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的客觀環(huán)境。對(duì)于那些由于非經(jīng)營原因或組織調(diào)配原因，身處困難企業(yè)的管理層，一定要從實(shí)際出發(fā)深入體察經(jīng)營者的難處，體諒他們比在效益好的企業(yè)更艱苦、壓力更大、付出更多、收入反少的復(fù)雜心情。從實(shí)際情況出發(fā)估計(jì)他們“扭虧”的可能性和時(shí)間，從新的起點(diǎn)出發(fā)，考核評(píng)價(jià)他們的績效。最后，根據(jù)綜合素質(zhì)給管理層提供參政議政的條件和地位。如在各級(jí)人大和政協(xié)中保證一定比例的國有企業(yè)家代表、建立政府重大經(jīng)濟(jì)決策征求企業(yè)家意見制度等等。建設(shè)所謂企業(yè)文化，是企業(yè)成員培養(yǎng)的共同規(guī)范，共同信仰和追求，它具有強(qiáng)大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于企業(yè)文化群體之間。把每個(gè)個(gè)體的行為合起來，維系、主導(dǎo)著企業(yè)所有成員，引導(dǎo)他們朝既定目標(biāo)邁進(jìn)。從激勵(lì)機(jī)制的角度講，企業(yè)文化是企業(yè)員工精神激勵(lì)環(huán)境的總和。企業(yè)文化建設(shè)是培養(yǎng)新一代國有企業(yè)管理者隊(duì)伍的有效保證。企業(yè)文化重視人的作用，統(tǒng)一人的思想，凝聚人的力量，它通過尊重國有企業(yè)管理者的人格、正當(dāng)需求，承認(rèn)國有企業(yè)管理者的奉獻(xiàn)、價(jià)值，注重“感情投資”，給國有企業(yè)管理者以家庭式的溫暖。激勵(lì)國有企業(yè)管理者強(qiáng)烈的歸屬感和立足崗位為企業(yè)、為國家做貢獻(xiàn)的主人翁責(zé)任感，從而調(diào)動(dòng)國有企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)的興旺發(fā)展。從西方公司治理結(jié)構(gòu)的模式看，典型的公司治理模式，主要是以英美為代表的市場主導(dǎo)型模式和以日德為代表的組織控制型模式。英美模式對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)主要通過經(jīng)濟(jì)收入進(jìn)行，而日德模式對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)主要在于精神激勵(lì)，公司常以職位升遷的方式激勵(lì)經(jīng)理人員為公司長期發(fā)展努力工作。日本的經(jīng)理也因此很少跳槽，從而保持公司決策的連續(xù)性。在企業(yè)中我們要盡量地創(chuàng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境，一個(gè)不給他人公平的組織，難以得到持續(xù)普遍的公平回報(bào)；一個(gè)不能自我從不公平中走出來的人，他將失去新生。采用晉升、提拔等組織激勵(lì)，可以增加管理人員事業(yè)上的成就感，并滿足他們的“發(fā)展需要”和“權(quán)利需要”，在一定程度上替代或弱化貨幣激勵(lì)作用。對(duì)于那些喜歡接受挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的國有企業(yè)管理人員而言，離職往往是因?yàn)樗心軖赍X的項(xiàng)目，但不為原來的企業(yè)所采納，沒有得到應(yīng)有的重視，也沒有相應(yīng)的地位和報(bào)酬。這也是許多國有企業(yè)管理人員，跳槽到外企和民營企業(yè)的一個(gè)重要原因。如果企業(yè)讓他們成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，例如成立一個(gè)適合此人的事業(yè)部，讓他實(shí)施創(chuàng)業(yè)夢想，既可以避免他們加盟到競爭對(duì)手，給原來的國有企業(yè)帶來巨大威脅，又可以為國有企業(yè)帶來競爭的優(yōu)勢?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，對(duì)于國有企業(yè)管理層而言，聲譽(yù)激勵(lì)更是一種特殊而重要的激勵(lì)。，有賴于社會(huì)法律環(huán)境、規(guī)章制度的完善和正確的道德規(guī)范的形成。，提高經(jīng)營者對(duì)聲譽(yù)需要的預(yù)期要提高經(jīng)營者對(duì)聲譽(yù)需要的預(yù)期，一要使經(jīng)營者和社會(huì)改變傳統(tǒng)的價(jià)值觀念，破除“仕途經(jīng)濟(jì)”的傳統(tǒng)意識(shí)，樹立經(jīng)營者是一種崇高的社會(huì)職業(yè)的新觀念，使之成為社會(huì)上最受人尊重和向往的一種職業(yè)，并且要利用大眾傳播媒介，廣泛宣傳經(jīng)營者的改革精神、創(chuàng)新精神、開拓精神和奉獻(xiàn)精神。、健全經(jīng)營者社會(huì)保障和退出制度對(duì)那些追求聲譽(yù)的經(jīng)營者，產(chǎn)生激勵(lì)的前提是通過自身努力能夠帶來社會(huì)尊重，并由此帶來心理上的滿足和物質(zhì)上的保障。對(duì)于國有企業(yè)的經(jīng)營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應(yīng)根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經(jīng)營者方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴(kuò)大市場化的比重，逐步培育職業(yè)經(jīng)營者市場，優(yōu)化國有企業(yè)管理者競爭選拔機(jī)制。對(duì)于我國國有企業(yè)而言，應(yīng)積極培育充分競爭和公平競爭的市場機(jī)制。在兩者之間創(chuàng)造了一種公平，責(zé)任和權(quán)力是對(duì)等的，他就愿意做這個(gè)事情，一旦失衡了樂意就流失了。給予真正在市場競爭中產(chǎn)生的優(yōu)秀經(jīng)營者以社會(huì)地位和榮譽(yù)，推動(dòng)國有企業(yè)的健康發(fā)展。結(jié)束語國有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制的建立和激勵(lì)制度的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)管理的諸多方面和不同層面的問題。我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和國有企業(yè)管理層的需求也不斷變化著。因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。企業(yè)究竟采取什么形式的激勵(lì)機(jī)制，沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式。不同的企業(yè)行業(yè)，不同的企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)，不同的企業(yè)規(guī)模，不同企業(yè)的管理層構(gòu)成，甚至不同企業(yè)的地域，激勵(lì)機(jī)制都可能不盡相同。所以，國有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制的建立也應(yīng)該遵循一條基本原則：實(shí)事求是。也就是要從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)具體問題認(rèn)真做好具體分析，要做到有的放矢，并且要與時(shí)俱進(jìn)。只有把激勵(lì)的主要矛盾，或者說國有企業(yè)管理層的主導(dǎo)需求找準(zhǔn)了，才能對(duì)癥下藥，建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。因此國有企業(yè)一定要重視對(duì)企業(yè)管理層的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和國有企業(yè)管理層需求的開放的激勵(lì)體系，激發(fā)國有企業(yè)管理層的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。在本文中，筆者將一些理論和觀點(diǎn)應(yīng)用于對(duì)國有企業(yè)管理層激勵(lì)的研究，主要探討如何運(yùn)用這些理論和思想對(duì)國有企業(yè)管理層進(jìn)行激勵(lì)的問題。這種探討首先是基于中國國有企業(yè)改革的大背景中，通過這種大背景的分析和對(duì)國有企業(yè)改革現(xiàn)狀的考察，我們大體上可以了解國有企業(yè)管理層的身份特征和需求的大體趨向。在這種情況下，我們需要注重對(duì)管理層的激勵(lì)，以便更好地調(diào)動(dòng)國有企業(yè)管理層的積極性和主動(dòng)性。關(guān)于對(duì)國有企業(yè)管理層的激勵(lì)，筆者主要側(cè)重于討論如何滿足國有企業(yè)管理層的物質(zhì)和精神需求，是按照激勵(lì)原則所做的一種粗略設(shè)計(jì)，有些地方有待進(jìn)一步完善。比如國有企業(yè)管理層的分層及不同層次管理層激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)問題，在本文中就沒有具體涉及，這是筆者將來重點(diǎn)思考的方向。希望這對(duì)我國國有企業(yè)改革的順利推進(jìn)起到一定的積極作用。