【正文】 營權(quán)的相對集中，實際上是對過度分權(quán)導致代理成本過高的矯正。五、金色降落傘金色降落傘是一種相當獨特的管理層薪酬形式。代理人要求委托人在他的職務被終止時，公司同意向他提供一大筆解職補償金，這就是人們所說的“金色降落傘”。這是一類基于獎勵的遞延薪酬，是公司雇擁期限內(nèi)委托人對代理人關于未來的一種承諾。一般來說，管理者被迫離職時可得到一大筆離職金，這能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權(quán)變動，從而減少管理層與股東之間因此產(chǎn)生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本?！敖鹕币馕吨a償是豐厚的，“降落傘”則意味著高管可以在并購的變動中平穩(wěn)過渡。由于這種策略勢必讓收購者“大出血”，因此也被看作是反收購的利器之一。六、保險福利計劃由于生活水平的提高，對于管理者來說，更要求的是長遠的穩(wěn)定和保障，也是對他們辛苦努力工作的一種回報。在國外，福利是被國家十分重視的一項措施，而在國外的國家福利也是很優(yōu)厚的，也是基于此，企業(yè)在激勵模式中也加入了保險福利這些激勵措施。這些福利主要有比如各種保險、特殊津貼、帶薪休假等等。公司的保險計劃主要是作為一種激勵管理層的手段，可以與公司其他激勵手段同時實施。而且保險計劃激勵方案的靈活性很強，從某種程度上講，它適合公司發(fā)展的不同階段。公司進行保險計劃激勵可以把短期激勵與長期激勵相結(jié)合，可以結(jié)合自身的發(fā)展并根據(jù)不同層次、不同類型的管理人員進行商業(yè)保險。它可以為管理層帶來實實在在的經(jīng)濟利益，真正起到物質(zhì)激勵的效果。七、精神激勵精神激勵對于管理者是尤為重要的，更好的聲譽、好的地位等等都是管理者在工作中所在乎的，所以在國外的激勵模式中，這一點當然也不會被忽視。管理層精神激勵制度具有三大功能：一是能極大地激勵管理者長期的為謀求企業(yè)的最大發(fā)展而努力拼搏，像對待自己個人財產(chǎn)一樣對待股東財產(chǎn)；二是能吸引具有經(jīng)營管理才能的人才踴躍加入到管理者團隊中來，以利于保障優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才走上管理者的崗位，促進優(yōu)勝劣汰；三是有利于培育管理者的敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、冒險精神、求知精神和競爭精神。綜上可以看出，國外的激勵模式是伴隨著對前一個模式的缺點的克服而發(fā)展起來的，激勵模式是處于不斷的晚上之中的，而且措施都是基于長期的角度來看，操作性強，而且全面，對于管理者是很好的激勵。第二節(jié) 我國企業(yè)激勵模式的介紹我國人力資源管理是在近些年開始慢慢發(fā)展起來的，很多企業(yè)的人力資源管理還停留在單純的人事管理階段，對于激勵的建設不是很重視，認為物質(zhì)激勵的作用是無限的。不過隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這一現(xiàn)象得到了改變，尤其是對于管理層而言，很多企業(yè)開始探索適合自己的激勵模式。一、國有企業(yè)的激勵模式在國有企業(yè)中，最早的事承包租賃制，其實也是從利益分享和調(diào)動積極性這個角度上來進行的，所謂租賃經(jīng)營，就是在不改變企業(yè)所有制的前提下，通過合同把企業(yè)的資產(chǎn)出租給愿意承租者經(jīng)營，出租方擁有租賃企業(yè)的所有權(quán)，承租者享有租賃經(jīng)營的經(jīng)營權(quán)。承租者主要權(quán)利的最后一條是，承租者對租賃企業(yè)的稅后利潤，按規(guī)定作必要的扣除后，其余部分可按合同規(guī)定的比例全權(quán)支配。若經(jīng)營虧損，承租人要承擔全部虧損額。如承租人承擔不足即由擔保人承擔其余部分。這可能就是對經(jīng)營者最早的激勵與約束模式了。這應該算是最早的激勵模式了。1995年我國開始試行年薪制，江蘇南通市首先較為完整地推出年薪制。對經(jīng)營者實行年薪制，從當時看，有其一定的必要性：首先是對經(jīng)營者特殊勞動價值的承認。經(jīng)營者勞動特殊性主要體現(xiàn)在三個方面：一是復雜勞動；二是超時勞動；三是風險勞動。其次是有利于增強企業(yè)活力內(nèi)在的推動力。再次有利于制止企業(yè)內(nèi)部的腐敗。但是年薪制也存在很多的問題，比如經(jīng)營者的范圍、加薪要不要有限制等，1997年年薪制逐漸冷卻了下來。1998年的時候開始試行期權(quán)和股權(quán)制，還出現(xiàn)了幾種模式，主要有上海儀電模式、武漢模式還有上海貝嶺和天津泰達模式，這都是對期權(quán)和股權(quán)制的很好的探索。2003年前后我國開始試行了MBO，但是由于管理層收購存在很多的問題，特別是2004年8月，“郎顧之爭”的爆發(fā)，MBO中許多問題的暴露，國資委才出面表態(tài)暫停，2005年4月頒布了《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，才從法律上明確：大型國有及國有控股企業(yè)所屬上市公司的國有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。由此，MBO叫停。2006年開始試行管理層持股制，當然這與MBO是有很大不同的，首先，是持股的性質(zhì)不同。前者，管理層持的是原有國有資產(chǎn)（即存量）中的一部分。而后者持的是增資擴股（即增量）中的一部分。第二，管理層的來源不同。前者對管理層沒有明確要求。后者的持股管理層成員需具備通過公開招聘、企業(yè)內(nèi)部競爭上崗等方式競聘上崗或是對企業(yè)發(fā)展作出重大貢獻的。第三，持股的審批和數(shù)量不同。前者沒有明確的審批制度和持股的數(shù)量界限。后者必須經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)批準，并且持股總量不得達到控股或相對控股數(shù)量。第四，持股的操作過程和原則不同。前者是經(jīng)營者自己算資產(chǎn)、定價格、作規(guī)矩，完全是一種自賣自買行為。后者是管理層不得參與制訂改制方案，確定國有產(chǎn)權(quán)折股價、選擇中介機構(gòu)，以及清產(chǎn)核算、財務審計，離任審計、資產(chǎn)評估中的重大事項。第五，持股資金來源不同。前者持股資金真正用自己的資金支付僅是極少部分。而后者要持股不得向國有或國有控股企業(yè)借款，不得以國有產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)作為標的物通過抵押、質(zhì)押、貼現(xiàn)等方式籌集資金，也不得采取信托或委托等方式間接持有企業(yè)股權(quán)。第六，持股成員要求不同。前者只要是經(jīng)營者成員，自愿購買就可以持股。而后者，管理層成員中，如對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降負有直接責任等五種情況的，該成員就不得持有企業(yè)股權(quán)。同時國有企業(yè)實行的還有就是“金降落傘”和“金手銬”計劃，“金手銬”注重的是對在職經(jīng)營者未來的激勵，如期股、期權(quán)等等，而“金色降落傘”則注重的是對經(jīng)營者歷史貢獻的補償，以確保新老經(jīng)營者的順利交接，如一次性獎勵、補充養(yǎng)老保險等等。這些在一定程度上解決了“五十九歲現(xiàn)象”。二、非國有企業(yè)的激勵模式非國有企業(yè)在我國也是近二十年不斷發(fā)展起來的，時間比較短，特別是民營企業(yè)存在著很多的問題，由于主要是對我國的企業(yè)的介紹，所以這里不包括外資和三資企業(yè)。非國有企業(yè)由于很大的程度上不存在國有企業(yè)在歷史上所遺留的問題，所以在進行激勵模式的建立時比較容易，在現(xiàn)階段，我國私營企業(yè)對于管理者的激勵主要是股權(quán)和期權(quán)激勵，還有就是保險福利方面的激勵，當然私營企業(yè)由于競爭力比較強，所以對于管理者還有一個激勵手段就是高薪酬，雖然是物質(zhì)激勵，但是作用也不容小覷。第三節(jié) 國內(nèi)外激勵模式的比較分析通過前面的分析，可以看出在我國的激勵模式的建設中，很大程度上是對國外模式的模仿，國外模式是在實踐中不斷完善的，同時不斷得到發(fā)展。市場經(jīng)濟已經(jīng)十分發(fā)達的國外企業(yè)，我國的企業(yè)由于背景、條件、企業(yè)實力等與國外企業(yè)存在著很大的差距，所以在不斷的探索中進行著改革和發(fā)展，和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)激勵模式的發(fā)展其實還處于起步階段，而且在我國仍然存在著很大一部分企業(yè)并不重視激勵機制的建立，單純的依靠物質(zhì)激勵來進行，所以在我國建立激勵模式將會是一個很長的過程。國有企業(yè)是我國的一個歷史性遺留問題，在我國國情不同、很多的處事方式還有看待問題的方式和國外的企業(yè)有很大的差別，也與我國的文化、價值觀有關，所以其實國有企業(yè)的改革依然是任重道遠的，雖然已經(jīng)取得了不錯的成績，但是依然有很多問題要解決，比如國有企業(yè)內(nèi)部的晉升問題、國有企業(yè)的進入、以前存在的國有身份和現(xiàn)存的非國有身份等的差異等。對于私營和民營企業(yè)，這些企業(yè)的企業(yè)家由于自身條件和素質(zhì)的限制，所以在管理上存在著很大的問題，比如集權(quán)、家族式企業(yè)的管理方式，總結(jié)起來就是重視短期利益但是不重視長期利益，這些都是在將來的發(fā)展中要面臨的并且亟待解決的問題。對于我國現(xiàn)階段的激勵，可以從表31中來獲得，這里沒有分所有制，是根據(jù)企業(yè)性質(zhì)進行的劃分。（表中的數(shù)字從何處取得？）表31 不同性質(zhì)和階段企業(yè)的激勵機制激勵方式企業(yè)類型薪酬激勵股權(quán)激勵控制權(quán)激勵行政晉升、聲譽壟斷性企業(yè)+ ++ ++ +競爭性企業(yè)+ ++ +++傳統(tǒng)企業(yè)+ ++++高科技企業(yè)++ +++創(chuàng)業(yè)型企業(yè)++ ++ ++成熟性企業(yè)+ ++++注：“＋＋”代表主導激勵方式，“＋”表示輔助激勵方式。第四章 國有企業(yè)基層管理者激勵機制的構(gòu)建第一節(jié) 國有企業(yè)基層管理者激勵機制設計原則國有企業(yè)基層管理者激勵體系的重建過程是完善原有激勵制度的積極過程。為了使該激勵機制能充分發(fā)揮其感召、激勵、團結(jié)的作用，就必須進一步健全國有企業(yè)原來所建立的激勵機制，使其遵循以下六個原則，在科學、規(guī)范、嚴謹?shù)能壍郎线\行，這是改制國有企業(yè)激勵機制順利施行所必須具備的最基本的制度與政策要求。圖41 激勵機制設計原則示意圖一、公平原則從公平理論可以看到，激勵制度首先要體現(xiàn)公平的原則，各單位應該在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持。體現(xiàn)公平原則的方法就是要使獎勵水平與貢獻程度相當，同時還要做到實事求是，嚴格按照事實和員工的績效或者表現(xiàn)來進行獎勵或者懲罰，這樣才可能做到真正的公平，員工才可能會信服，積極性才能有提高。有些國有企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的方式，這是一種比較簡單并且在表面上開起來很公平的方法，但是這種平均主義的分配方法其實是對成績的忽視，對落后的褒揚，極大地抹殺了基層管理者的積極性，公平其實就是沒有競爭，這樣非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和積極向上的精神?？偟膩碚f平均等于無激勵。二、差別原則不同的人，或者一個人的不同時期，有不同的需求。因而同樣的獎勵內(nèi)容或同樣的獎勵形式對員工的激勵效果其實也不盡相同；同樣的獎勵，具有不同的形式，激勵的心理效應也不同。根據(jù)需要層次論，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異(如性別、年齡、文化和職務等)，對不同的個體采用不同的獎勵內(nèi)容和形式，這樣才能收到最大的激勵效力。其實這也是對員工尊重的表現(xiàn)，做到對員工尊重，就是要以員工的真正需求為出發(fā)點，切實做好激勵?，F(xiàn)在在這個原則指導下的激勵方式有很多，比如有的國有企業(yè)提供獎酬的菜單，采取靈活性的激勵方式，讓基層管理者根據(jù)自己的需要進行選擇；或把握住“心理契約”，滿足其心理的期望。當然要真正做到激勵管理者，差別原則還要求做到當一個員工達到一定的績效后，應該要提供更高更好的激勵菜單，這樣基層管理者的積極性才會極大程度的得到調(diào)動。三、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合國有企業(yè)激勵機制的構(gòu)建必須是以物質(zhì)激勵—經(jīng)濟利益的調(diào)整為基礎，以精神激勵—社會價值的承認和趨向引導為人們思想的主導，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機地結(jié)合起來。物質(zhì)激勵的巨大力量來源于人們對物質(zhì)享受的不斷追求，物質(zhì)激勵機制是一種能夠有效地調(diào)整所有者與經(jīng)營者及員工間相互經(jīng)濟利益關系的驅(qū)動機制，經(jīng)營者和員工在物質(zhì)需求的滿足中獲得物質(zhì)激勵的力量，提高工作的積極性。物質(zhì)激勵機制的關鍵就是要解決物質(zhì)的獲取和其業(yè)績的高度正相關性，即所謂的“一份耕耘，一份收獲”，充分發(fā)揮工資、獎金、津貼、福利等方式的激勵作用。人作為社會的人，需求是多層次的，金錢等物質(zhì)的需求并不是唯一的，還存在著比物質(zhì)需求更高層次的精神需求，還需要良好的人際關系，需要友誼、關愛、良好的工作環(huán)境、愉快的工作心情、工作的成就感等等。精神激勵和物質(zhì)激勵是激勵機制的兩條腿，缺一不可。實現(xiàn)這個原則，首先更要重視組織文化的激勵作用，大力加強組織文化建設，建立得到廣大員工認可的組織核心價值觀和精神，以文化來凝聚人、激勵人。其次，不同性質(zhì)的國有企業(yè)可以根據(jù)自身特點而綜合運用不同種類的激勵方式。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。還可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對組織的歸屬感、認同感，從而進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。事實上激勵的方式多種多樣，關鍵是要采用適合本單位背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，這樣就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進一步的發(fā)展。四、長期激勵與短期激勵相結(jié)合激勵作為人力資源管理中最重要的一環(huán)，它是和組織的生命周期緊密結(jié)合在一起并貫穿整個組織發(fā)展始末，與組織各方利益息息相關的。多數(shù)單位能較好的制訂對員工的短期激勵措施，達到充分發(fā)揮員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，釋放工作潛能的目的。但在制訂長期激勵措施時卻往往患了短視癥，表現(xiàn)為激勵措施易變，激勵重點過于片面化。有時只重視經(jīng)營業(yè)績，而不考慮工作上的難易程度和工序復雜性等，這些措施會導致員工追求短期利益，不利于組織長期發(fā)展。因此，國有企業(yè)在制訂短期激勵措施的同時，還必須考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將組織的經(jīng)營業(yè)績和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來，如利潤分享計劃、職工持股、參股計劃等，能促使員工行為長期化，使員工能感覺到自己是單位的一員，產(chǎn)生主人翁自豪感，與組織利益休戚相關。五、價值中立原則價值中立原則是指對基層管理者的激勵不能過分強調(diào)奉獻精神和道德標準。目前我國仍處于社會主義初級階段，不能用道德標準要求的所有基層管理者。他們?nèi)匀皇墙?jīng)濟人，甚至是具有經(jīng)濟性的復雜人，有物質(zhì)方面的需求。設計激勵方案時如果漠視管理者作為經(jīng)濟人的需求，會大大弱化激勵的效果，也可能使其不敢領取本應得到的報酬，最終導致激勵機制的無效。第二節(jié) 國有企業(yè)基層管理者激勵機制的構(gòu)建要建立激勵機制，激勵因素是基礎，只有找到適合員工的、有誘導作用的、真正能激勵員工的因素，建立起來的激勵機制才會真正有激勵作用。通過對激勵機制的分析，我們認為應聚焦以下內(nèi)容：第一，突出誘導性的激勵因素具有誘導性的激勵因素是應該以能滿足員工的個人需要為出發(fā)點，確實能調(diào)動員工的積極性為目的。通過設計各種各樣的獎酬形式和具有激勵特性的工作，形成一套具有誘導性的激勵因素的集合。一般來說誘導因素是可以充分調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。誘導因素的選擇應該以員工的實際需要為出發(fā)點，對員工的個人需求進行詳細的調(diào)查、分析和預測，確實做到能尊重員工，從員工的實際需要出發(fā)。同時組織要做好根據(jù)激勵因素的各種獎酬形式的設計，以使員工和組織的