【正文】 主要采用行政式的選拔方式，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導致較高的人才向其他機制好的民營企業(yè)或外資企業(yè)流動，造成人才流失。并且國有企業(yè)普遍存在的以下各種管理弊端也很難根除。我國的國有企業(yè)雖然經(jīng)過了不斷的改革，仍具有以下幾個方面的特點：首先，國有企業(yè)的資產(chǎn)歸國家全民所有，政府代表人民行使出資人的權(quán)利。，他認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。亞當斯于1963年提出的，也稱作社會比較理論。，是調(diào)動、激勵下屬積極性最直接、最有效的方法。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，其它四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用?？筛鶕?jù)弗洛姆的期望理論，改變績效與獎酬之間的關(guān)系來控制。對誘導因素的提取，必須建立在對員工個人需要進行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有獎酬資源的實際情況設(shè)計各種獎酬形式?！凹睢币辉~在中文里的定義是激發(fā)、鼓勵的意思。在我國，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位極為重要，它不僅掌握著國民經(jīng)濟的命脈，更肩負著比其他經(jīng)濟實體更重要的社會責任。目前西方發(fā)達國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，尤其是國有企業(yè)管理層激勵研究，作為企業(yè)既重要又特殊的一個群體，其激勵機制還不是很完善。在管理實踐當中一般認為激勵是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導和保持成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)主導的價值觀。3.“以身先之”、“以道御之”的表率激勵法管理者帶好隊伍，除需要有健全的管理制度，有效的管理手段外，還需要領(lǐng)導者有良好的修養(yǎng)與作風。但是激勵機制主要取決于產(chǎn)權(quán)和所有制結(jié)構(gòu)，因此為了解決經(jīng)理激勵的持續(xù)性和穩(wěn)定性問題，就必須給予經(jīng)理相應(yīng)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)(至少是部分地)，最終國有企業(yè)的改革仍然要歸結(jié)到所有制改革上來。這些不足可能發(fā)生在所有層次，但最大的不足是自我實現(xiàn)和自尊領(lǐng)域。赫茨伯格的“滿意”與“不滿意”因素并不是一元的連續(xù)體，而是兩個不同的因素組合。該理論主要是關(guān)于如何根據(jù)需要設(shè)置目標并引發(fā)出工作動機的一種激勵理論。不包括有限責任公司中的國有獨資公司。，諸如煙草、黃金、鐵路客貨運、港口、機場、廣播、電視、文化、出版等行業(yè)。，沒有按市場化要求進行資源配置無論是人才市場、技術(shù)市場、資本市場以及傳統(tǒng)的生產(chǎn)資料市場和產(chǎn)品市場，都應(yīng)由市場進行有效、科學的配置。企業(yè)人力資源部門還沒有從開發(fā)人的能力角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。我國國有企業(yè)的人力資源管理部門未把企業(yè)文化的建立納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，以致員工沒有責任感和歸屬感，難以發(fā)揮主觀能動性。近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，大都是國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的廠長、經(jīng)理。現(xiàn)在的國有企業(yè)管理層大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具備較豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。但是，由于沒有考慮新形勢下國有企業(yè)改革進程的現(xiàn)狀，以及國有企業(yè)管理層需求變化的趨勢，經(jīng)營者激勵問題遠未解決，分析國有企業(yè)管理層激勵中存在的問題，就成為本節(jié)的重點所在。首先，短期激勵加強而長期激勵不足。中國文化中尤其體現(xiàn)了這一點。嚴峻的形勢，要求國有企業(yè)不斷提高管理水平，以適應(yīng)形勢。國有企業(yè)的出資人和全社會，要用市場經(jīng)濟的觀點和思維，看待和分析國有企業(yè)管理層激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中的地位和作用，用現(xiàn)代企業(yè)制度的標準去衡量激勵機制，要從企業(yè)人力資源內(nèi)部開發(fā)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高度去重視激勵機制的建立健全。這種分配機制必須要通過企業(yè)的分配制度予以確立和保證。，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞民傷財”，又對管理層起不到真正的激勵作用。，是指經(jīng)營者在任職期內(nèi)，為維持行使經(jīng)營者管理職能所消耗的費用。不變的部分起著保健因素的作用，而可變的部分則起著長期的激勵因素作用，以防止企業(yè)經(jīng)營者搞竭澤而漁式的短期行為。發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督約束。事實上，在發(fā)達市場經(jīng)濟中，金錢并不是衡量經(jīng)營成就的唯一標準，對高管人員來說，基本的生活問題已經(jīng)解決，越是有能力、有成就的高層管理人員，越是看重榮譽感、成就感和社會責任感乃至控制權(quán)本身等非物質(zhì)性回報的價值。經(jīng)營者所享受的激勵不僅是“大企業(yè)總經(jīng)理”面子和心理上的效應(yīng)，更是一種在新的機遇挑戰(zhàn)面前躍躍欲試的成就感激勵。如在各級人大和政協(xié)中保證一定比例的國有企業(yè)家代表、建立政府重大經(jīng)濟決策征求企業(yè)家意見制度等等。英美模式對經(jīng)理人的激勵主要通過經(jīng)濟收入進行，而日德模式對經(jīng)理人員的激勵主要在于精神激勵，公司常以職位升遷的方式激勵經(jīng)理人員為公司長期發(fā)展努力工作。，有賴于社會法律環(huán)境、規(guī)章制度的完善和正確的道德規(guī)范的形成。我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。也就是要從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，對具體問題認真做好具體分析，要做到有的放矢，并且要與時俱進。希望這對我國國有企業(yè)改革的順利推進起到一定的積極作用。因此國有企業(yè)一定要重視對企業(yè)管理層的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和國有企業(yè)管理層需求的開放的激勵體系，激發(fā)國有企業(yè)管理層的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。、健全經(jīng)營者社會保障和退出制度對那些追求聲譽的經(jīng)營者，產(chǎn)生激勵的前提是通過自身努力能夠帶來社會尊重，并由此帶來心理上的滿足和物質(zhì)上的保障。在企業(yè)中我們要盡量地創(chuàng)造一個公平的工作環(huán)境，一個不給他人公平的組織，難以得到持續(xù)普遍的公平回報；一個不能自我從不公平中走出來的人，他將失去新生。把每個個體的行為合起來，維系、主導著企業(yè)所有成員，引導他們朝既定目標邁進。在新任企業(yè)經(jīng)營者不再套用行政級別的前提下，根據(jù)工作需要，按資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)績（效益）和對經(jīng)濟發(fā)展的重要性程度，為管理層確定與崗位職務(wù)相應(yīng)的閱讀文件、參加重要會議等政治待遇，這既是對企業(yè)發(fā)展在政策資源的上支持，也體現(xiàn)了企業(yè)及其經(jīng)營者在一個地區(qū)發(fā)展中的政治地位。實際上，現(xiàn)有一部分國有企業(yè)之所以業(yè)績突出，正是因為其經(jīng)營者不計物質(zhì)上的得失，以高度的奉獻精神、思想覺悟和社會責任感長期努力的結(jié)果。明確企業(yè)的國有資產(chǎn)出資人