【正文】 代表，國有資產(chǎn)出資人代表必須與企業(yè)的經(jīng)營者分開，真正代表出資人利益，與經(jīng)營者形成有效的制衡機制。，可以較好地實現(xiàn)激勵作用。其中，對國有企業(yè)管理層的物質(zhì)激勵設(shè)計是整個激勵設(shè)計的核心部分。，建立能者上、庸者下，以人為本、任人唯賢的用人機制，才能做到人盡其才、才盡其用。要分析和研究不同時期、不同層次的國有企業(yè)管理層主導需求的不同和變化。要切實提高企業(yè)效益，就必須發(fā)揮企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營管理當中的核心作用，企業(yè)的管理層是企業(yè)的核心，也是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵層面。但現(xiàn)實中，各種榮譽，如勞模、三八紅旗手、先進工作者稱號等，由于授予面較窄，使激勵效果受到影響，這就產(chǎn)生了精神激勵不足的情況在現(xiàn)實中存在。對國有企業(yè)管理層的激勵除了物質(zhì)激勵外，精神激勵也是不可或缺的。在國有企業(yè)管理層物質(zhì)激勵的設(shè)計上，主要存在以下幾個方面的問題。他們具有較強的職業(yè)個性，具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力，能夠為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻和為企業(yè)帶來知識資本增值。（2）制度上國有企業(yè)經(jīng)營者是社會主義市場經(jīng)濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。政府不可能直接經(jīng)營企業(yè)，是通過一系列中間環(huán)節(jié)（國家部委或地方政府）來委托（實質(zhì)任命）給企業(yè)經(jīng)理來直接經(jīng)營。相對而言，管理層與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業(yè)所有的崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。，輕視人的能力；重視人的穩(wěn)定性，輕視人的創(chuàng)造性，高素質(zhì)的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。人們對國有資產(chǎn)的關(guān)切程度與對自己資產(chǎn)的關(guān)切程度相去甚遠，導致國有資產(chǎn)的維護困難重重。在國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國過去企業(yè)改革的目標，使國有企業(yè)成為真正的企業(yè)，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，成為真正的市場競爭主體。人們從事某一工作的動機強度，或者被激發(fā)出的力量(積極性)大小，取決于目標價值(效價)大小和預(yù)計能夠達到這個目標的概率(期望值)。亞當斯的公平理論公平理論是美國心理學家史坦斯因此，在進行行為激勵時，必須抓住人的核心需要和最迫切滿足的需要。根據(jù)研究激勵理論側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，可將激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。5.“罪己以收人心”的攬過激勵法攬過，是以主動承擔責任，不把因自己而導致的過失或疏忽而引起的錯誤推給下屬、同僚，以感召、吸引、教育、調(diào)動賢能積極性的激勵方法。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。因此本章對激勵和激勵機制理論加以闡述。第一章緒論企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞，是一個國家國民經(jīng)濟宏觀運行的微觀基礎(chǔ)。盡快形成適合中國國有企業(yè)實際，我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機制，是中國學術(shù)界和企業(yè)界的當務(wù)之急。一般而言激勵機制應(yīng)包括五個方面的內(nèi)容。行為導向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務(wù)的。行為歸化實際上是組織同化，實質(zhì)上是組織成員不斷學習的過程，使他們成為符合組織風格和習慣的合格成員。4.“賞不可不平，罰不可不均”的公平激勵方法應(yīng)賞不賞、當罰不罰，必會挫傷人才的積極性。國際學術(shù)界長期以來對激勵理論進行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。努力滿足這些不足比關(guān)注那些已經(jīng)快接近滿足的較低層次的需要，對誘發(fā)和引導行為實際上可能具有更大的作用。其理論基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標，滿足自己某方面的需要。國有企業(yè)當初是國營企業(yè)，其含義是全民所有、政府經(jīng)營。從上述國有企業(yè)的分類可以看出，國家對于國有企業(yè)擁有所有權(quán)，國有企業(yè)的所有權(quán)屬于國家。其次，由于上述不可避免的管理弊端，國家對國有企業(yè)管理層管理就不可避免地受到政府行為的影響，帶有一定的計劃經(jīng)濟的色彩。就目前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，管理層人才得不到發(fā)掘，大多數(shù)國有企業(yè)還沒有對管理層進行職業(yè)規(guī)劃的思想。國有企業(yè)當初是國營企業(yè)，其含義是全民所有、政府經(jīng)營。發(fā)生在褚時健等人身上的是與非，就是這個問題的體現(xiàn)。同時由于受教育水平較高的緣故，管理層大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力以及寬泛的知識面等。物質(zhì)追求是人們首要的追求，國有企業(yè)的管理層也不例外。其次，由于現(xiàn)有激勵制度在制度安排上無視人力資本最后，國有企業(yè)的物質(zhì)激勵設(shè)計無法體現(xiàn)對管理層的約束。因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。造成國有企業(yè)效益不高的原因很多也很復(fù)雜，在我國不斷推進的國企改革進程中，也在逐步加深對其認識。要辨證地認識和處理好精神激勵和物質(zhì)激勵的關(guān)系，既要注重物質(zhì)激勵的作用，也要注重非物質(zhì)環(huán)境的建設(shè)。，允許技術(shù)、管理等其它要素參與分配建立“責、權(quán)、利”對等，激勵和約束并舉的分配機制。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營者需求期望和所處特殊位置，從不同方面構(gòu)建經(jīng)營者激勵約束機制。，是指經(jīng)營者由于持有企業(yè)實際或“虛擬”股權(quán)而在年度或若干年后享受到現(xiàn)金、實物、紅股、補充養(yǎng)老保險基金等等的權(quán)益。這就突破了年薪制中年薪固定不變的傳統(tǒng)做法，以變應(yīng)變，由此來激勵經(jīng)營者的行為長期化。搞好授權(quán)經(jīng)營，使政府的國有資產(chǎn)管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團和控股公司轉(zhuǎn)移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預(yù)。國外已有非物質(zhì)激勵實施的成功案例：微軟的“職業(yè)階梯”、日本東芝公司的“重擔子主義”和“適才適用”、美國玫琳凱化妝品公司的“一家人”等管理模式都是激勵理論中非物質(zhì)激勵的成功實踐。其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展中形成的國有資產(chǎn)總量、年度上繳利稅總量、年度銷售創(chuàng)匯總量等“經(jīng)濟實力”認定國企級別（不分是哪級政府投資），確定企業(yè)政治待遇。建設(shè)所謂企業(yè)文化，是企業(yè)成員培養(yǎng)的共同規(guī)范，共同信仰和追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于企業(yè)文化群體之間。日本的經(jīng)理也因此很少跳槽，從而保持公司決策的連續(xù)性。，提高經(jīng)營者對聲譽需要的預(yù)期要提高經(jīng)營者對聲譽需要的預(yù)期，一要使經(jīng)營者和社會改變傳統(tǒng)的價值觀念，破除“仕途經(jīng)濟”的傳統(tǒng)意識，樹立經(jīng)營者是一種崇高的社會職業(yè)的新觀念，使之成為社會上最受人尊重和向往的一種職業(yè)，并且要利用大眾傳播媒介，廣泛宣傳經(jīng)營者的改革精神、創(chuàng)新精神、開拓精神和奉獻精神。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和國有企業(yè)管理層的需求也不斷變化著。只有把激勵的主要矛盾，或者說國有企業(yè)管理層的主導需求找準了，才能對癥下藥，建立行之有效的激勵機制。