【導(dǎo)讀】企業(yè)生存的三個基本條件：正確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持續(xù)的市場。人力資源是最重要的無形資源，即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。力和熱忱支持，會因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求。降低組織決策失誤率的重要措施。管理主導(dǎo)的信息型經(jīng)

　　

【正文】 調(diào)理性的作用 ,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的 ,設(shè)計(jì)合理的制度 。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點(diǎn) : 凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗(yàn)上不能證實(shí)的 ,都是不合理的； 凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從； 凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從； 凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解 ,并不能通過觀察被證實(shí)為有利的事情都不應(yīng)該去做。 顯然 ,在文化演進(jìn)的過 程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解 ,對社會制度的自發(fā)性一無所知 2．企業(yè)文化 2． 1企 業(yè) 文化 的概念 企 業(yè) 文化是一 種 ―團(tuán)體經(jīng)驗(yàn) 的 學(xué) 得 產(chǎn)物 ‖ 是某 個 特定 團(tuán)體 在 學(xué)習(xí)處理 外在 適應(yīng)與 內(nèi)部整合 問題時 所 創(chuàng)造 、 發(fā)現(xiàn) 、或 發(fā)展 而 來 的，由 于這個 模式 運(yùn) 作得很好，因此被 視為 值得教給新成 員 ， 當(dāng) 作 認(rèn) 知、思考 與知覺的 正確 方式。 2． 2企 業(yè)文化的層次 ? 顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序 ) ? 用以解釋表面現(xiàn)象 (目標(biāo)、策略、價值、哲學(xué) ) ? 無意識的信念、想法和感 覺 (視為理所當(dāng)然的 ) 2． 3愿景、使命和核心價值的作用 ? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn) ? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向 ? 核心價值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào) 什么是 企 業(yè)的愿景 ? ―愿景 ‖ 即愿望的景象。 ? 組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。 ? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。 ? ―任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。 ‖ 企業(yè)愿景范例 ? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。 ? 在眾多的競爭者中 , 成為給投資者帶來最高回報(bào)的企業(yè)。 什么是使命 (目標(biāo)、信條 ) ? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。 企業(yè)使命 (宣言 )范例 ? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航 空公司。 ? 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。 ? 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 什么是企業(yè)的核心價值 指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。 核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。 核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。 企業(yè)核心價值范 例 核心價值 公司 顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生 , 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普 , 摩托羅拉 生產(chǎn) / 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼 , 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞 , WalMart 西安楊森的企業(yè)文化 ： 母公司的宗旨： “忠實(shí)于科學(xué) ， 獻(xiàn)身于健康 。 ”強(qiáng)生信 條 — 德信至上，四 個負(fù)責(zé) (對顧客 、 員 工、 社會 、 股東負(fù)責(zé) ) 世上沒有免 費(fèi) 的 午餐 ！ 持續(xù)改進(jìn) ，止 于 至善。 鷹 文化 — 不怕 艱苦 ，敢 于單獨(dú)作戰(zhàn) 。 雁文化 — 集體主義 ， 團(tuán)隊(duì) 精神。 揚(yáng) 森文化是怎 樣培育 起來的？ “是管理人 員 以身作 則 。文化的第一步是行 動 ，行 動 在同一 個環(huán)境 下不 斷重復(fù) ， 習(xí)慣 了， 繼續(xù) 下去就 變成文化。 ” 2． 4企業(yè)的價值觀與員工行為 2． 5個人與組織價值觀的契合與人員甄選 2． 6企業(yè)文化的測量 ? 適應(yīng)外在環(huán)境 ? 促進(jìn)內(nèi)部整合 ? 維護(hù)歷史傳統(tǒng) 2． 7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？ ? 一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)的？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配 短缺資源的標(biāo)準(zhǔn) ? 認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練 ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn) ? 領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn) 2． 8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強(qiáng)文化建設(shè)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ? 組織的系統(tǒng)和程序 ? 組織的儀式、例行習(xí)慣 ? 組織的哲學(xué)、信條的灌輸 ? 有關(guān)重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計(jì) 3．知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點(diǎn) 3． 1個人績效的影響因素 績效 個人 組織 3． 2個人與組織關(guān)系的性質(zhì) 層次一：外在報(bào)酬（如獎金、晉升、工資等）對個人的影響，表 面層次 層次二：存在某些中間變量影響個人與組織的關(guān)系，如員工持股計(jì)劃，存在模糊性問題 層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘 第七講 1． 結(jié)構(gòu) 1． 1 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 1． 2 結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。 案例： “情人啤酒 )( ,...,..., jyzmjcba EIfP ? 1 零售商 ?24 小時營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。 ?由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。 ?―情人啤酒 ‖是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持 12 箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需 4 周的時間到貨，因此零售商將每周訂購 4 箱看作是理所當(dāng)然。 消費(fèi)者需求量的變化 某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從 4 箱增至 8 箱。零售商為了保持正常的 12 箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到 8 箱。 第三周：仍保持 8 箱的銷售量。而批發(fā)商只送來 4 周前零售商所定的 4 箱。而目前僅剩下 4 箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了 12 箱，以保持原有的庫存量。 第四周：從一些年輕顧客那里得知：大 約一個月之前，有一個流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個合唱團(tuán)以 ―讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽 ‖作為歌曲的結(jié)尾。 本周啤酒到貨只有 5 箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會進(jìn)一步上升，因此又訂購了16 箱。 第五周：啤酒賣光。零售商又收到 7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了 16 箱。 第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。 第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來 5 箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫， 零售商又訂購了 16 箱。 第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來 5 箱。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了 24箱。 2 批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。平均 4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購 4 箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購 4 卡車的數(shù)量，以保持 12 卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量 的變化 最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周 20 卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的 5 倍。 第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。 第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到 30 卡車量。 第九周：批發(fā)商接到零售商約 20 卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來 6 卡車量。 第十周：批 發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到 26 卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了 40 卡車量。 3 批發(fā)商 第十一周：制造商僅送來 12 卡車。而批發(fā)商有超過 100 卡車量的定單等著補(bǔ)貨。于是批發(fā)商向制造商再訂購了 40 卡車量。 第十二周：對情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了 60 卡車量。 第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。 第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（ 55卡車 量）。但來自零售商的定單都是零。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。 第十七周：批發(fā)商又收到 60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。 109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。 4 制造商 制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。 批發(fā)商需求量的變化 在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達(dá)到每周 40 批（通常是 4 批）。而現(xiàn)有的出貨能 力是 30 批。 制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。 第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。 第十七周：批發(fā)商只定了 19 批的貨。 第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。 第十九周：倉庫里已有 100 批的存貨。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。 第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個沒收到零售商的定單，這里也有 220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時警告，決不會出現(xiàn)這樣壞的情況。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有 93 箱庫存沒有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時一年以上，才能使批發(fā)商 220 卡車量的庫存大幅度下降。 行銷主管說， ―這真是一個悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？ ‖然而，零售商卻說： ―這決不是我們的錯，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣 4 箱啤酒，以后每周一直是 8 箱。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的 啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。 結(jié)論： 1 結(jié)構(gòu)影響行為 ?不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達(dá)到目標(biāo)時，通常我們會責(zé)怪其他人做錯了什么。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。 ?這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。 ?在 ―情人啤酒 ‖案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷 鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、影響每個人決策的目標(biāo)、成本、利潤、覺察、恐懼感等。 根據(jù)本案例，可以了解所指的 ―結(jié)構(gòu) ‖是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說，每個人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。 2 局部思考模式 （ 1） ―局部思考 ‖模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。 （ 2） 當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。（人們難以認(rèn)識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人） （ 3） 人們在局部思考的條件下，主動積 極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)重。 (4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。 掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力 ?如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個層次。一般來講， 三個層次都起作用，但效果明顯不同。 ? 如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應(yīng)式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。 ?如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重