【正文】 于自己的設(shè)計(jì)部分設(shè)計(jì)人員一般都會(huì)比較的完整、嚴(yán)密，但是有時(shí)候卻不能夠同別專業(yè)的工作保持一致。這樣必須在會(huì)審圖紙時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從圖紙上面加以解決。與此同時(shí)，會(huì)審、交底圖紙也是技術(shù)協(xié)調(diào)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，特別是在對(duì)功能進(jìn)行修改的條件下，圖紙會(huì)審應(yīng)將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點(diǎn)。進(jìn)一步找出設(shè)計(jì)中存在的技術(shù)問題，再從圖紙上解決問題。而技術(shù)交底是讓施工隊(duì)、班組充分理解設(shè)計(jì)意圖，對(duì)施工過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)了解，降低出現(xiàn)交叉協(xié)調(diào)問題的概率。（2）管理協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作不僅僅指的是技術(shù)上的協(xié)調(diào)，同時(shí)更需要建立一套健全完整的管理制度，這包括建立從管理層到班組的問責(zé)制，在問責(zé)制的基礎(chǔ)上建立出獎(jiǎng)懲制度，從而提高施工人員的積極性和責(zé)任心，建立嚴(yán)格的中間驗(yàn)收制和隱蔽驗(yàn)收制等等。中間驗(yàn)收制和隱蔽驗(yàn)收制是做好協(xié)調(diào)管理工作非常關(guān)鍵的一部分。這個(gè)時(shí)候各個(gè)專業(yè)間的問題也就更加的直觀和形象了，也更加地容易發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也最容易采取措施來補(bǔ)救和解決。利用上述的管理模式來減少施工過程中各個(gè)專業(yè)之間的配合問題，建立以建立和業(yè)主為主的領(lǐng)導(dǎo)，在專人指導(dǎo)下，解決各個(gè)施工單位之間的協(xié)調(diào)工作，作為業(yè)主方的建立人員和主管工程師，必須要全面地掌握和了解各專業(yè)的工序以及設(shè)計(jì)要求。只有這樣才有可能有效地管理各個(gè)施工隊(duì)伍，確保施工過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都能有序到位。（3）組織協(xié)調(diào)建立完善的協(xié)調(diào)制度，在施工過程匯總由監(jiān)理人員和業(yè)主定期召開協(xié)調(diào)會(huì)議，以解決施工過程的協(xié)調(diào)問題，對(duì)于復(fù)雜的部分，應(yīng)該在施工前召開協(xié)調(diào)會(huì)，讓各個(gè)專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)一步地了解施工順序以及相關(guān)的責(zé)任。（4）現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)業(yè)主一旦意識(shí)到協(xié)調(diào)問題后，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的控制力度，每一個(gè)重要的施工現(xiàn)場(chǎng)都需要派一名工程師對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制和跟蹤，現(xiàn)場(chǎng)解決出現(xiàn)的交叉配合問題，不將問題過夜、從而理清協(xié)調(diào)工作，促進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度。針對(duì)已有的分析原因，施工企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的應(yīng)用，不僅僅要從源頭開始抓起，更應(yīng)該盡快加強(qiáng)對(duì)管理體制的建設(shè)，制定出切實(shí)有效的措施來提高企業(yè)管理人員使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的積極性。從提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的角度，通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的實(shí)施來提高企業(yè)的質(zhì)量水平以及管理水平。（1）規(guī)范管理機(jī)制，提高良好的環(huán)境 一是合理確定項(xiàng)目工期，加強(qiáng)對(duì)工程設(shè)計(jì)的管理。通過制定規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)工期的確定和工程設(shè)計(jì)的合理性，嚴(yán)格禁止頻繁變更設(shè)計(jì)和建設(shè)工期。二是進(jìn)一步完善建立制度，在對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督的同時(shí)工程建立還需要監(jiān)理項(xiàng)目的進(jìn)度，確保投資控制、質(zhì)量控制以及進(jìn)度控制的協(xié)調(diào)性。三是工程款項(xiàng)嚴(yán)格按照網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃來撥付，將網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃和工程款撥付緊密地結(jié)合，這樣不僅僅能夠讓施工企業(yè)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的積極性提高，也能夠提高網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制的可行性。在簽訂合同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)合，應(yīng)該將工程款劃撥和進(jìn)度計(jì)劃建立起對(duì)應(yīng)的關(guān)系。（2） 加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)和應(yīng)用的研究施工企業(yè)的行政主管部門應(yīng)該舉辦網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)應(yīng)用的培訓(xùn)班，針對(duì)施工企業(yè)的施工管理人員和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，掌握和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)和高校之間的合作。（3） 提高認(rèn)識(shí)，注重實(shí)效，提高企業(yè)的管理水平施工企業(yè)作為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)應(yīng)用的主體，在施工中要改變傳統(tǒng)觀念，充分意識(shí)到應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的重要性。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)最大的特點(diǎn)是其能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)提供所需要的多種信息，幫助管理人員合理地組織施工，而在施工管理過程中推廣網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)也將會(huì)取得很好的效果，從而提高企業(yè)的施工管理水平。在這個(gè)問題上面，施工方的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到并且漸漸地摒棄傳統(tǒng)的管理模式，投入一定的資金和人力，推廣網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。二是使用易于被接受的控制形式。橫道圖是項(xiàng)目技術(shù)人員最為熟悉的一種控制形式，具有費(fèi)用低、所需時(shí)間少、繪制簡(jiǎn)便、直觀易懂的特點(diǎn)，但是其最大缺點(diǎn)是不能夠直觀地反映出各個(gè)工作間相互制約和相互依賴的關(guān)系，對(duì)于JY這樣的大型項(xiàng)目，控制進(jìn)度是很困難的，但是可以在編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)以及對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整后，轉(zhuǎn)換為橫道圖形式來實(shí)施，這樣做既會(huì)像網(wǎng)絡(luò)一樣地嚴(yán)密，又具備了橫道圖易懂簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)，降低網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃實(shí)施過程中的阻力。三是技術(shù)人員和管理人員的緊密結(jié)合。編制和實(shí)施網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是建立在施工方法已知的基礎(chǔ)上，管理人員不僅僅要熟悉網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),此外還需要了解各個(gè)工作的組織和工藝。但是并不是應(yīng)用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃就能夠隨意地縮減工期，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法僅僅是給管理人員提供工期和成本間的關(guān)系、哪些工作能夠合理趕工，對(duì)于能不能實(shí)現(xiàn)趕工，最終還是要取決于施工企業(yè)的物質(zhì)條件和組織方法。所以，管理人員在制定合理的科學(xué)的進(jìn)度控制計(jì)劃時(shí)應(yīng)該和工程技術(shù)人員緊密地結(jié)合。所以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)在推廣時(shí)，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵，而外部所提供的良好環(huán)境以及加強(qiáng)引導(dǎo)是提高應(yīng)用水平的有效途徑。 健全組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)給予權(quán)力 業(yè)主方可以采用給項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)職權(quán)的方法來解決問題。項(xiàng)目經(jīng)歷作為施工企業(yè)的法人代表以及項(xiàng)目的委托代理人，其行使的為企業(yè)職權(quán)。所以，我們只有建立和健全了項(xiàng)目經(jīng)理人優(yōu)化配置施工過程中諸多生產(chǎn)要素以及全面組織的責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)以及權(quán)利機(jī)制，才能夠保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的安全、成本、質(zhì)量、工期以及對(duì)各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)施工過程的管理。項(xiàng)目經(jīng)歷作為一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的最高組織者、領(lǐng)導(dǎo)者和責(zé)任者，決定了一個(gè)項(xiàng)目的成敗，在項(xiàng)目管理中起著至關(guān)重要的作用，項(xiàng)目經(jīng)歷是與項(xiàng)目相關(guān)各方之間協(xié)調(diào)與配合的紐帶和橋梁，處于核心位置。工程項(xiàng)目的管理說到底就是人的協(xié)調(diào)和管理，而在這個(gè)過程中負(fù)責(zé)協(xié)商、溝通、解決各種矛盾、糾紛和沖突的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理，在這個(gè)過程中項(xiàng)目經(jīng)理的位置不是別人可以替代的。項(xiàng)目在具體實(shí)施的過程中，來自于項(xiàng)目外的指令和信息都需要通過項(xiàng)目經(jīng)歷來溝通、匯總和交涉，而在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)歷又是各種重要的決策、計(jì)劃、指標(biāo)、措施、方案和制度的制定者和決策人。 因此，業(yè)主方應(yīng)該根據(jù)JY項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況，重新來界定項(xiàng)目經(jīng)歷的責(zé)任和權(quán)利，應(yīng)該賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理不需要事實(shí)都向企業(yè)高層匯報(bào)，只是對(duì)于一些方向性、原則性的決策，才需要提交給公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行討論。對(duì)于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃和管理，項(xiàng)目經(jīng)歷只需要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)具體情況提出解決措施，再報(bào)予公司高層便可。與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)歷也應(yīng)該將權(quán)利發(fā)放給項(xiàng)目的主管工程師，給予其更大的決策權(quán)，在本專業(yè)范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題，主管工程師便可以現(xiàn)場(chǎng)提出相應(yīng)的決策，這樣一來便可以加快工程的進(jìn)度。 建立進(jìn)度計(jì)劃考核制度以及檢查工作 在實(shí)際的施工過程中必須要嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，要不然計(jì)劃便是一紙空文。計(jì)劃在編制和下發(fā)以后，就必須要制定出相關(guān)的管理制度—計(jì)劃考核制為其保證措施。計(jì)劃考核制可以分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次是在簽訂施工合同時(shí)，業(yè)主方在合同中明確施工進(jìn)度控制的考核要求，一般都會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲條款，讓項(xiàng)目施工方確保施工進(jìn)度。第二個(gè)層次是項(xiàng)目部對(duì)專業(yè)科室進(jìn)行考核。由項(xiàng)目部的高層管理者提出并且制定相關(guān)的計(jì)劃考核方法，下發(fā)到各個(gè)科室。在考核辦法中對(duì)獎(jiǎng)懲措施以及獎(jiǎng)懲額定進(jìn)行規(guī)定。計(jì)劃考核制度一旦確定了以后，就必須要要嚴(yán)格執(zhí)行。一般來說，是以月度考核來對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行考核，根據(jù)的是是月度計(jì)劃。在編制月度計(jì)劃時(shí)，對(duì)于重要的項(xiàng)目要制定節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，要根據(jù)月度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。當(dāng)計(jì)劃周期或者每個(gè)月度結(jié)束時(shí)，可以通過對(duì)比完成情況數(shù)據(jù)以及計(jì)劃進(jìn)度，對(duì)未完成項(xiàng)目的原因進(jìn)行分析，并且根據(jù)計(jì)劃考核的方法給予獎(jiǎng)懲。項(xiàng)目出現(xiàn)進(jìn)度滯后，則應(yīng)該在月度生產(chǎn)會(huì)上進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。第三個(gè)層次是各個(gè)專業(yè)科室考核施工班組。對(duì)于專項(xiàng)計(jì)劃或者月度計(jì)劃所規(guī)定要完成的工作量，各個(gè)專業(yè)科室應(yīng)和各施工班組間簽訂合同。在合同中應(yīng)該對(duì)定其完成某項(xiàng)施工的工期、工作量以及相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施。通過計(jì)劃考核制度一方面能夠?qū)?xiàng)目部的全體成員起激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)大家的積極性，另一方面有能夠確保項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。、 項(xiàng)目在完成以后，就必須要進(jìn)行檢查工作，進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施的過程中應(yīng)進(jìn)行下面工作：跟蹤檢查，搜集相關(guān)的進(jìn)度數(shù)據(jù)；對(duì)比實(shí)際數(shù)據(jù)和進(jìn)度計(jì)劃；對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析；對(duì)于進(jìn)度變化，應(yīng)該調(diào)整或者糾正計(jì)劃，檢查各項(xiàng)措施的落實(shí)情況；在變更進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)該即時(shí)地與相關(guān)的部門和單位進(jìn)行溝通。在監(jiān)督和控制進(jìn)度目標(biāo)時(shí)管理人員必須要掌握幾種常規(guī)的檢查方法和比較動(dòng)態(tài)控制方法，以方便用于評(píng)價(jià)計(jì)劃的執(zhí)行情況或者分析計(jì)劃目標(biāo)與執(zhí)行情況的偏差，找出其中的原因，制定出相關(guān)的糾偏措施，確保項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 本章小結(jié) 本章首先簡(jiǎn)要介紹了貴州省盤江集團(tuán)JY項(xiàng)目的基本狀況，重點(diǎn)指出在項(xiàng)目進(jìn)度管理所出現(xiàn)的問題，如施工進(jìn)度計(jì)劃與資源配備計(jì)劃不協(xié)調(diào)、業(yè)主方?jīng)Q策響應(yīng)較慢、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)應(yīng)用水平低等問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行分析歸納。最后對(duì)JY項(xiàng)目的進(jìn)度所存在問題，提出相應(yīng)的對(duì)策。為后面我們?nèi)绾尾扇∠嚓P(guān)的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與調(diào)整設(shè)計(jì)，起到非常大的幫助。 第四章 項(xiàng)目進(jìn)度管理模式改進(jìn)和控制計(jì)劃管理 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式是指在整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目各參與方相互聯(lián)系作用的方式或框架結(jié)構(gòu)。它反映了項(xiàng)目各參與方，包括業(yè)主、咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位、承包商和供應(yīng)商，在項(xiàng)目管理中的地位和作用。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目組織體系決定了項(xiàng)目組織設(shè)置和運(yùn)行的基本原則和基本要求，決定了項(xiàng)目組織、控制、溝通、協(xié)調(diào)和信息流通的形式。在各參建方中，業(yè)主方擔(dān)當(dāng)著項(xiàng)目實(shí)施的總組織，其項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)便是有效的組織項(xiàng)目各參建方高效協(xié)同工作，完成預(yù)定目標(biāo)。進(jìn)度管理作為房地產(chǎn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的一個(gè)重要方面，并且項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有賴于項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。要有效實(shí)現(xiàn)進(jìn)度管理的目標(biāo)，其首要任務(wù)便是選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目管理模式，以確定項(xiàng)目進(jìn)度管理的方法與模式。 項(xiàng)目進(jìn)度管理模式的改進(jìn)和選擇目前在國(guó)際上比較常見的項(xiàng)目管理模式有：設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（DBB）、設(shè)計(jì)—采購—施工（EPC）、設(shè)計(jì)—建造模式（DB）項(xiàng)目管理承包模式 (PMC）、建設(shè)管理模式（CM）、建造運(yùn)營(yíng)移交模式（BOT）以及 Partnering 模式等。結(jié)合目前我國(guó)建筑行業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展的水平和房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，目前在我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目中使用的有：DBB、DB、PMC、CM 四種。我們從成本、質(zhì)量和進(jìn)度以及對(duì)設(shè)計(jì)的控制幾個(gè)方面進(jìn)行比較可以得到四種模式各自的優(yōu)缺點(diǎn)如表 41 所示。表 41 房地產(chǎn)四種項(xiàng)目管理模式比較通過以上的比較可以發(fā)現(xiàn)，4 種項(xiàng)目管理模式各有利弊，關(guān)鍵看項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主側(cè)重項(xiàng)目目標(biāo)。如果資金有可靠來源，更看重質(zhì)量則應(yīng)選擇傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。若項(xiàng)目的復(fù)雜程度較高，風(fēng)險(xiǎn)較大，則可選擇 PMC 或者DB模式。假若是對(duì)于工期短，不明確程度高的項(xiàng)目應(yīng)該選擇CM模式。任何一種模式的出現(xiàn)都是為了迎合業(yè)主管理項(xiàng)目的需要，每一種項(xiàng)目管理模式都有其優(yōu)劣，但是不能因?yàn)樵撃Ｊ接衅淙毕菸覀兙蛷氐追穸ㄆ涔芾砟Ｊ?。在選擇管理項(xiàng)目模式時(shí)我們需要結(jié)合具體的項(xiàng)目，揚(yáng)長(zhǎng)避短，從而選擇最合適的管理模式。單從項(xiàng)目的進(jìn)度管理來看，CM模式有其特有的優(yōu)越性，其加速和縮短項(xiàng)目進(jìn)度的思想和方式可以移植到其它的模式當(dāng)中。結(jié)合現(xiàn)階段我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)迅速擴(kuò)張占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展階段來看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)都把項(xiàng)目的工期作為項(xiàng)目管理的首要目標(biāo)，因此采用CM管理模式無疑對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大有益處。CM管理模式之所以能在進(jìn)度管理上發(fā)揮效用是因?yàn)榛诳焖俾窂椒?Fast Track），通過施工和設(shè)計(jì)的搭接，實(shí)現(xiàn)“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，從而將工期縮短。 但是要在我國(guó)實(shí)現(xiàn)這種方式還存在兩個(gè)問題。一個(gè)是我國(guó)目前專業(yè)的CM管理公司發(fā)展不好，不能夠?qū)崿F(xiàn)在一般的建設(shè)項(xiàng)目上引入專業(yè)的管理公司；二是我國(guó)建設(shè)工程管理明確禁止“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。這樣就制約了CM模式在我國(guó)項(xiàng)目管理中發(fā)揮作用。對(duì)于以上兩個(gè)問題，我們可以采取一些改進(jìn)和代替措施，既滿足我國(guó)項(xiàng)目管理體制的要求，又能借鑒其合理縮短工期的先進(jìn)思想。對(duì)于目前CM項(xiàng)目管理公司發(fā)展不完善的問題，房地產(chǎn)企業(yè)可在開發(fā)公司下面針對(duì)不同的項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目管理部門發(fā)揮著CM管理公司的作用；我國(guó)法律對(duì)“邊設(shè)計(jì)，邊施工”的禁止是出于對(duì)單項(xiàng)工程整體設(shè)計(jì)質(zhì)量的考慮，不允許單項(xiàng)工程“邊設(shè)計(jì)，邊施工”。若我們對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)行管理，對(duì)不同的單項(xiàng)工程之間實(shí)現(xiàn)“平行設(shè)計(jì)、平行施工”，這是可行的，既可滿足當(dāng)前體制的規(guī)定，又可以利用快速路徑法的進(jìn)度管理思想縮短工期。本文提出的業(yè)主自組織的CM進(jìn)度管理模式，實(shí)際上是一種建設(shè)項(xiàng)目整體實(shí)施的進(jìn)度管理方式。房地產(chǎn)開發(fā)公司通過設(shè)置項(xiàng)目管理部發(fā)揮著CM管理公司的作用。在項(xiàng)目開發(fā)公司完成項(xiàng)目的前期策劃與論證后，任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，之后以項(xiàng)目進(jìn)度管理為重點(diǎn)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段的子項(xiàng)目單元進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理模式。在房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目上通過對(duì)不同項(xiàng)目單元設(shè)計(jì)工作的充分搭接，使設(shè)計(jì)工作連續(xù)進(jìn)行；在一個(gè)單項(xiàng)工程設(shè)計(jì)完成后，開始施工準(zhǔn)備及施工，并進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目單元的設(shè)計(jì)，如此循環(huán)往復(fù)，以縮短建設(shè)周期。 項(xiàng)目進(jìn)度管理指導(dǎo)思想一是要掌握國(guó)家的宏觀政策導(dǎo)向及相關(guān)的法律法規(guī)；二是要掌握自身的項(xiàng)目的選址及定位與區(qū)域地產(chǎn)項(xiàng)目在建和擬建的規(guī)模及建設(shè)內(nèi)容關(guān)聯(lián)性，重點(diǎn)要定性研究項(xiàng)目在市場(chǎng)環(huán)境下的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，定量分析其經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)等；三是系統(tǒng)掌握企業(yè)相關(guān)制度及工作流程，達(dá)到及時(shí)準(zhǔn)確和無縫對(duì)接；四是與政府的對(duì)接工作及優(yōu)惠政策的爭(zhēng)取，做到領(lǐng)導(dǎo)和各部門之間的銜接和溝通無障礙，積極謀劃政治優(yōu)先和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的氛圍，有意識(shí)地導(dǎo)向項(xiàng)目推進(jìn)節(jié)奏。五是列入集團(tuán)工作計(jì)劃。一是按照國(guó)家的法律法規(guī)及集團(tuán)的相關(guān)規(guī)定履行工作流程，按建設(shè)項(xiàng)目合理程序進(jìn)行項(xiàng)目策劃、可行性研究、設(shè)計(jì)和施工、營(yíng)運(yùn)和管理，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度、合同管理制度、監(jiān)理制度、審計(jì)制度等，二是招投標(biāo)文件的編制標(biāo)準(zhǔn)及工程量的編制，及時(shí)整理和調(diào)用相關(guān)建設(shè)資訊，結(jié)合造價(jià)咨詢和市場(chǎng)調(diào)研分析對(duì)比買方和賣方情況，設(shè)置合理的價(jià)格控制文件，通過合法合規(guī)的途徑選擇最有利于公司利益的優(yōu)勢(shì)標(biāo)，謀取響應(yīng)度最優(yōu)的方案，最好建立具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的合作伙伴關(guān)系；三是方案設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)要緊緊圍繞構(gòu)思理念、功能分區(qū)、建筑與周邊環(huán)境協(xié)調(diào)、體現(xiàn)文化底蘊(yùn)及建筑節(jié)能環(huán)保等方面展開優(yōu)化，組織團(tuán)隊(duì)投入大量精力閱讀和研究技術(shù)文件，判別其性價(jià)比和能效比，減少重復(fù)設(shè)計(jì)、設(shè)置合理保障率，甄別全過程活動(dòng)中的優(yōu)劣和相對(duì)合理，始終貫穿低投入高回報(bào)的效率優(yōu)先思想；四是工程概算、預(yù)算、攔標(biāo)價(jià)的編制要凸顯設(shè)計(jì)的科學(xué)性與施工工程及材料價(jià)格市場(chǎng)化相結(jié)合思路，集合優(yōu)勢(shì)資源，以集團(tuán)為背景，以規(guī)模和效益為平臺(tái)，向建設(shè)各相關(guān)方顯現(xiàn)盤江的優(yōu)勢(shì)和誠(chéng)信品格，鼓勵(lì)合法高