【正文】 在對工班、班組承包中暴露出來的憑經(jīng)驗、憑感情搞亂推包、亂承包的弊病，在施工隊伍中積極推行工序單價承包。依據(jù)目標責任成本和細化的施工組織設計，按照成本最小、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，科學合理地測算每道工序、每個單項工程應消耗的人工費、材料費、機械臺班費定額，確定每道工序的承包單價，據(jù)此對工班、班組實行工序單價承包，把項目的成本控制落實到作業(yè)層。每個職工、每個工班、班組干什么活、拿多少錢職工心中有數(shù)，也便于施工隊對工班、班組的控制，減少了內部之間承包不公、扯皮不斷的現(xiàn)象。（3）計價撥款集體決策制。為根治項目計價撥款領導個人說了算而出現(xiàn)的超撥款或吃回扣的頑癥，保證項目成本控制處于良好運行狀態(tài)，項目部每周對施工項目分步工程進行驗工計價時，由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門的人員，進行明確分工，認真核實現(xiàn)場實物工作量，檢查實物工程質量。對列入驗工計價的工程必須有工程檢查證和成品、半成品、設備及原材料出廠合格證、檢驗試驗報告單等。驗工計價人員核實現(xiàn)場數(shù)據(jù)后，詳細計算本次驗工計價的工程數(shù)量，依據(jù)確定的目標責任成本計算工程價款。撥付工程款時，針對施工單位的不同情況，按比例扣除預付款、材料款、其他借款、質量保證金等，由項目經(jīng)理組織計劃、財務、技術、質檢等有關人員集體研究決定，并各自對自己負責的項目簽字負責。堅持做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，留足質保金，多方共簽認，撥款集體定，出事追責任。成本分析定期制為隨時掌握項目成本費用情況，項目部把成本分析作為一項制度，堅持每月底進行一次。比照目標責任成本，重點對工費、料費、機械費等單項費用的節(jié)超情況和項目實際發(fā)生的成本進行認真分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施，以便有效降低工程成本。同時，積極運用項目計算機管理輔助系統(tǒng)，搞好成本控制分析。以項目計算機管理輔助軟件為載體，通過加載量化的工程信息(時間、進度、質量、資源與費用)、制定控制目標計劃、過程跟蹤與控制手段，使項目成本始終處于可控狀態(tài)。根據(jù)細化的施工組織設計，利用現(xiàn)有或過去同類工程的施工經(jīng)驗，綜合制定項目資源消耗指標(即勞力、機械設備、材料消耗指標)，應用項目計算機管理輔助軟件的資源驅控、資源與費用的平衡功能，編制滿足合同工期要求的具有實施性的進度網(wǎng)絡計劃。將上述指標按工序深度分解，依據(jù)該計劃安排的作業(yè)量，確定每個循環(huán)中各工序的資源及費用需求量，據(jù)此測算項目成本費用，連同各工序的直接費成本，從而確定項目控制的責任成本。在每月的成本分析中，依據(jù)項目計算機管理輔助軟件資源與費用的平衡情況，考核勞力、設備、材料配置情況，勞力不足的增加勞力，設備不足的增加設備。通過成本控制分析，把成本控制延伸到項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)，達到在過程中有效控制和降低成本的目的。由于建筑項目規(guī)模大、工期長，技術性強，且工程施工過程中有許多不確定性因素，如材料價格上漲、地質條件變化、征地拆遷等，在項目設計之初，不可能考慮十分周全，施工中往往會出現(xiàn)工期滯后、設計圖紙與現(xiàn)場實際不符等現(xiàn)象，如不進行變更，可能造成投資缺口或增加，投資缺口的結果可能會嚴重影響工程施工和工程質量。這就需要及時請建設、設計和監(jiān)理部查看現(xiàn)場，核實情況，對原來的施工工期、施工圖紙、施工方案進行變更，核實增加或減少的工程量。索賠是指在工程合同的實施過程中，因非自身因素或對方?jīng)]有履行或未能全面履行合同所規(guī)定的義務而受到損失時向業(yè)主提出賠償?shù)臋嗬缭谑┕み^程中經(jīng)常會伴隨發(fā)生工程的技術環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、法律環(huán)境的變化，使得工程的計劃情況與實際實施情況不一致?，F(xiàn)代建筑市場競爭激烈，利潤微薄，大部分企業(yè)靠低報價中標。如果因為工程量增加而不申請追加投資，如果因為業(yè)主的過失責任導致工期延誤或財產(chǎn)損失而不開展索賠，這樣勢必將風險轉嫁到企業(yè)自身。因此，在施工項目成本控制中，進行合理的變更與索賠十分必要，也是現(xiàn)代建筑企業(yè)必須牢固樹立的自我保護意識。為此，公司鼓勵和支持項目部積極開展變更索賠工作，并規(guī)定了對項目部按變更索賠費用總額的1—3%的比例實施獎勵。其中對主要有功人員如項目經(jīng)理和直接從事變更索賠的人員獎60%，其他人員獎40%。在這種政策下項目部始終把變更索賠工作作為項目控制的一項重要內容認真抓好。在工程變更中，重點抓好兩個環(huán)節(jié)：一是設計變更工作超前，從項目中標起就根據(jù)設計文件、合同條件、現(xiàn)場實際情況等，對設計與現(xiàn)場不符的問題，超前向設計單位提出變更意見，做到設計變更辦在開工前，現(xiàn)場問題解決在施工前；二是施工過程的設計變更，按合同規(guī)定的要求，及時向業(yè)主、設計、理人員提出，做到變更依據(jù)充足、資料齊全、手續(xù)完善、費用合理、效益明顯。在工程索賠中，堅持依據(jù)合同和索賠條件，及時整理索賠資料，向監(jiān)理和業(yè)主提出索賠請求，講究索賠技巧和策略，維護企業(yè)合法權益。哈三建第九項目部03年承擔黑龍江某展覽館項目建設，在施工項目開始時每周對項目進度和差異進行分析，項目進行到第43天時，根據(jù)計劃成本、實際成本和掙值數(shù)據(jù)，應繪制出3條成本累計曲線，用于進行偏差分析。從而分析得知在項目開始時成本和進度都控制得較好，偏差很小，但在第六周時即開工36天后，開始出現(xiàn)了明顯的成本偏差和進度偏差，到第43天時，計劃成本累計值為337994元，實際成本累計值為321315元，掙值累計為295776元。哈三建第十項目部修建廣東某地大橋從04年1月開始施工，工期為12個月。在平常的成本控制中，每兩個月有一個檢查點。2004年2月、4月、6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進度給出?，F(xiàn)在分析一下這些成本有沒有超支。根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，即BCWS，BCWP，ACWP圖。并可以分析，ACWP曲線及BCWP曲線基本在BCWS曲線附近，且ACWP曲線一直在BCWP曲線的下面，這表明2004年2月、4月、6月的成本是在計劃控制以內的，成本沒有超支。哈三建公司承建一個項目，該項目進展到第21周時，項目部對前20周的14分項實施情況進行掙得值分析。該建設項目經(jīng)過工作分解，和項目有關情況。在認真分析建設項目各項費用的基礎上最終制定的各項工作的費用預算結果及項目前20周的工作執(zhí)行情況。（1）用掙得值分析法對項目進行分析：任務A： ACWP=實際發(fā)生費用=210千元BCWS=計劃工作量x預算費用 =100%x200=200千元BCWP=己完成工作量x預算費用 =100%x200=200千元任務F：ACWP=實際發(fā)生的費用=400千元BCWS=計劃工作量x預算費用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x預算費用=50%x540=270千元任務K：ACWP=實際發(fā)生的費用=800千元BCWS=計劃工作量x預算費用= (5/8)x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x預算費用=40%x1600=640千元（2）根據(jù)上面的計算方法可以分別計算出項目前20周各項任務的三個基本參數(shù)的值。（3）由參數(shù)值可以得到項目前20周的三個基本參數(shù)分別為:ACWP=4110千元 BCWP=3820千元 BCWS=4450千元（4）由以上的三個基本參數(shù)可以得到如下四個指標值分別為CV=BCWP一ACWP=3820一4110= —290千元SV=BCWP一BCWS=3820一4450= —630千元CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=SPI=BCWP/BCWS=3820/4450=由指標數(shù)值得到以下分析：CV為負值，表明項目執(zhí)行費用己經(jīng)超出預算29萬元；SV為負值，表明己經(jīng)落后于計劃進度；CPI和SPI兩個比例都小于1，說明該項目目前處于不利狀態(tài):完成該項目的成本效率和進度效率分別為93%和86%，項目的全部工作量只完成了86%，所以必須分析其中存在的原因，并采取相應的措施。（5）根據(jù)參數(shù)值和指標值完成項目的成本估算預算費用的總和可以得到項目的完工預算值為：BAC=7500千元，因此根據(jù)完工估算的前兩種方法可以得到項目的完工估算值分析：由數(shù)學推算法到：EAC=BAC一BCWP+ACWP=7500—3820+4110=7790千元由CPI推算法到：EAC=BAC/CP=7500/=8069千元由EAC的值可以得到項目完工時的費用預測值。如果對該項目無法改進工作狀況。項目部經(jīng)過掙值分析得出的各個指標值和完工預測值，可以清楚的知道目前項目的進展情況:項目的費用超支而且進度落后，處于不理想的狀態(tài)。項目部必須對項目執(zhí)行情況進行分析并采取相應措施進行適當?shù)恼{整，比如改變實施過程，加強項目成本控制，增加高效人員的投入等，項目均能順利的完成。哈三建第八項目部承建的齊齊哈爾某建設工程項目，其大廈混凝土工程合同總價款為600萬元，按照施工方案，計劃9個月完成。在第4個月檢查時發(fā)現(xiàn)：計劃工作的預算成本BCWP為280萬元，實際成本累計ACWP為300萬元，掙值BCWP為270萬元。根據(jù)掙值法的計算步驟，可以計算出費用偏差CV=270一300= —30(萬元)0，說明超支，即在執(zhí)行到第4個月時，成本超支30萬元。進度偏差SV=270—280= —10(萬元)0，說明進度滯后，即在執(zhí)行到第4個月時，進度滯后。為了檢驗結果的準確性，再另求兩指標進行判斷。費用執(zhí)行指標CPI=270/300=，費用超支；進度執(zhí)行指標SPI=270/280=，進度滯后。該指標所判斷結果與采用偏差法所得結論一致，綜合可得如下結論：該項目執(zhí)行到第4個月時，己經(jīng)超出了成本，又落后于計劃進度，應進行分析找原因，通過綜合分析，發(fā)現(xiàn)是由于發(fā)生了幾項工程變更，增加了工程量；市場水泥價格上漲等兩項原因。實踐證明，規(guī)范施工項目成本控制和進行即時化控制是強化項目成本控制、促進項目成本控制向著高質量、高效益階段發(fā)展的一種有效形式，對深化發(fā)展和豐富項目成本控制內涵具有十分重要的現(xiàn)實意義。03年以來，由于推行施工項目成本規(guī)范控制，哈三建的施工項目成本控制有章可循，實現(xiàn)了良性循環(huán)。通過全面推廣施工項目成本控制，公司及所屬各單位在項目管理上都能做到上場前進行管理評審、經(jīng)濟評估、預算分割、簽訂《項目管理目標責任書》，實施過程中堅持勞、材、機招標、成本分析、動態(tài)考核、監(jiān)督控制，項目完工及時清算、決算、實施終結審計、獎懲等。各個環(huán)節(jié)的操作都能按照具體的制度、規(guī)定、標準和要求辦事，初步形成了一種比較固定的管理模式，較好地克服了無章可循、管理粗放、缺乏監(jiān)控的弊端。同時，深化了項目控制制度創(chuàng)新，充分體現(xiàn)“效益優(yōu)先、突出貢獻”的收入分配原則。哈三建自推行施工項目成本控制制度以來，以前延續(xù)的在建工程得到全面清理，新上場的項目按制度運行，企業(yè)完成產(chǎn)值增長快，社會信譽回升。公司管項目全部消滅了虧損，有的項目在降低造價達21%的情況下，仍然有盈利，自03年以來，年施工面積都在50萬平方米以上，年施工總產(chǎn)值都在2億元以上，通過實施項目成本控制為企業(yè)降低施工工程成本7983萬元，實現(xiàn)從而促進了公司整體經(jīng)濟效益的提高，現(xiàn)在在哈三建已經(jīng)形成了“人人控制成本”的意識，“向控制要效益”的理念現(xiàn)己深入人心。通過推行施工項目成本規(guī)范控制，較好地扭轉了施工項目中曾經(jīng)出現(xiàn)的工期告急、事故頻發(fā)等被動局面，基本消除了“尾巴”、“胡子”工程和“冒煙”項目，大大改變了業(yè)主、監(jiān)理和政府主管部門對該公司的看法，樹立了良好的社會形象。使公司在承攬任務、參與市場競爭中具有較好社會的信譽，出現(xiàn)了經(jīng)營領域不斷擴大，市場份額不斷提高的良性發(fā)展態(tài)勢。多年來一直被市政府授予“重合同、守信用”企業(yè)；被市建行評為一級信用資質等級企業(yè)；在全國百家最佳形象企業(yè)評選中獲得AAA企業(yè)稱號；999年被市建委授予“優(yōu)秀施工企業(yè)稱號”；2000年被授予“哈市建設系統(tǒng)安全生產(chǎn)金杯獎先進單位”及“哈爾濱市建筑工程質量管理先進單位”稱號；2000年被市建委評為市“十佳企業(yè)”。公司通過了1509002質量標準體系認證及安全認證。 論在當今競爭激烈的情況下，設法降低施工項目成本，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟效益是企業(yè)生存的必要手段。工程項目成本控制水平是企業(yè)效益評價的關鍵，是提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)經(jīng)營風險的重要途徑。本文從施工項目成本控制入手，分析了我國目前施工項目控制中在的問題及其成因，建立了以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，完善了建筑工程項目成本控制的方法，從而保證了項目控制目標的實現(xiàn)。論文的結論如下：(l)完善了建筑企業(yè)責權利相結合的目標責任機制。本文明確了在施工企業(yè)中建立項目成本控制責任制以及實行對施工隊分包成本的控制的新觀點，體現(xiàn)了在施工過程中的責權利相結合的目標責任機制。(2)本文采用掙值分析法和計算計劃工作量的預算成本、己完成工作量的實際成本和已完成工作量的預算成本，對建筑工程項目成本進行控制，是對傳統(tǒng)工程項目管理的創(chuàng)新。本文研究了建筑工程項目成本控制的理論和方法，并進行了實證研究。但由于實際工程項目的復雜性，有些方面還需要今后在工作中不斷分析和總結，進行完善和改進，本研究的根本目的是希望對施工企業(yè)管理水平的提高有所啟示和幫助。(3)對哈爾濱第三建設集團公司施工項目成本控制進行實證分析，將掙值理論應用于項目的成本控制及進度控制中去，可以實時根據(jù)進度得出成本是否偏離控制目標，說明該理論可以為施工企業(yè)項目成本管理提供一種量化方法，特別是在項目的成本、進度及質量的綜合控制中，能得到較佳的成本控制目標。本文研究了建筑工程項目成本控制管理的理論和方法，并進行了實證研究。參考文獻[1] 陳恒，(01):44一45[2] 吳向東，(01):27一29[3] 王生謙，(04):231一232[4] 田世宇，:22一23[5] (日)藤井隆雄編著， 2003:105一107[6] 楊青梅，(13):216一218[7] 金雷，(12):16一17[8] 趙順福，2001:96一98[9] 沈振聞，2002:58一60[10] 崔立新，(15):10一12[11] 陳傳德，:145一149[12] 周直，:214一218[13] 劉爾烈，建筑施工項目進度、(02):4748[14] 趙得銘，(01):21一24[15] 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