【正文】 以保證目標的實現(xiàn)。在項目成本控制工作中，它是指為保證目標的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)與標準不合的偏差時，立即采取糾正措施?，F(xiàn)場控制具有指導(dǎo)職能，有助于提高對管理人員的工作能力和自我控制能力。其次，現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生。因為，從分析偏差產(chǎn)生的原因到制定出糾正措施，并實際執(zhí)行糾正措施，總需要一段時間，這就影響到控制的有效性。特別對于系統(tǒng)最終形成成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時滯，所以當偏差出現(xiàn)之后再采取糾正措施時，可能造成的損失己成事實無法挽回。前饋控制也稱為指導(dǎo)未來的控制，他可以在一定程度上減少由于時滯作用帶來的損失。前饋控制的關(guān)鍵是要求對系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生原因進行準確預(yù)測。動態(tài)控制工作貫穿于工程項目的整個過程。工程在不同的空間展開，控制就要針對不同的空間來實施。項目管理者只有把握住工程項目運動的脈搏才能做好目標控制工作。同時，要通過反復(fù)的必要的完善過程力求達到優(yōu)化的程度。(4)把投資目標、進度目標、質(zhì)量目標等計劃值與實際值進行比較。 竣工驗收階段的成本控制(1)精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：(1)在工程投標階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預(yù)測，提出投標決策意見；(2)施上準備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)，編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制；(3)施工階段，依據(jù)施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制；(4)竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。因此，應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，使之接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。（4）以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象。反之，就是贏利。（1）工程投標階段：在投標階段成本控制的主要任務(wù)是編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價，根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見。（3）項目預(yù)算成本的控制。（4）項目計劃成本的控制。①加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的控制，特別是要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收)，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。④在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責任成本核算。⑥定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價:其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；再次是實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)。項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。對于導(dǎo)致降低工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。最早于上世紀70年代由美國國防部提出，最先應(yīng)用于國防和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國外學者對“掙值法”有著持續(xù)的性的研究。掙值原理是項目成本費用、進度與質(zhì)量綜合控制的有力武器，其地位和作用是傳統(tǒng)技術(shù)和方法不能替代的。后三步都有賴于反饋系統(tǒng)才能完成。通過對哈一建、哈三建、哈五建等相關(guān)建筑施工單位的調(diào)查，他們幾年來重視建筑工程項目成本控制，管理方式由粗放型實行集約化轉(zhuǎn)變，每年的成本費用控制率都在5%以上，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強了企業(yè)管理水平。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如:領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。這一方法應(yīng)用在項目進程的重點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。（3）成本跟蹤。成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預(yù)算和項目成本趨勢分析。由此可見，費用控制如下：①對造成費用變化的因素施加影響，在變化必不可免時，一定要取得各利害關(guān)系者的一致認可；②測量實際開支，將其與項目費用基準加以比較，查明實際開支是否偏離了計劃；③當實際開支偏離計劃時，實施管理。在第一次出現(xiàn)費用超支或節(jié)余時，就應(yīng)該收集數(shù)據(jù)資料，具體的審查和分析尚未完成的工作和已開銷的費用。沒有這樣的保證，顧客、項目委托人或?qū)嵤┙M織高層領(lǐng)導(dǎo)在全面分析項目費用的實施效果之后，就可能強迫停止項目。真正要使項目成本達到目標要求，必須做好項目成本控制。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見；（2）中標以后的控制。（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。（2）將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。（5）定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權(quán)、利的落實情況。（4）工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費和工程排污費等。又如:材料員采購及時，供應(yīng)到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。具體說明如下：（1）合同預(yù)算員的成本控制責任。(4)參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，以施工圖預(yù)算和增加帳為依據(jù)，嚴格控制經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到以收定支。(3)根據(jù)工程特點和設(shè)計要求，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，采取實用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建議，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，為提高項日經(jīng)濟效益開拓新的途徑。對到場的材料、構(gòu)件要正確計量、認真驗收，如遇質(zhì)差、量不足的情況，要進行索賠。在構(gòu)件加工的過程中，要按照施工順序組織配套供應(yīng)，以免因規(guī)格不齊造成施工間隙，浪費時間、人力。使用以后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，既可節(jié)省租費，又有利于場地整潔，還可加速周轉(zhuǎn)，提高利用效率。(2)根據(jù)施工需要，合理安排機械施工，提高機械利用率，減少機械費成本。(2)具體執(zhí)行費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，控制非生產(chǎn)性開支。(1)按照成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，嚴格審核各項成本費用，控制成本支出。(5)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助項目經(jīng)理檢查、考核各部門、各單位乃至班組責任成本的執(zhí)行情況，落實責、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。至于施工隊成本的節(jié)約或超支，屬于施工隊自身的管理范疇，項目經(jīng)理部無權(quán)過問，也不應(yīng)該過問。對于上述變更事項，一定要強調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增加。而這些零星任務(wù)，都是事先無法預(yù)見的，只能在勞務(wù)合同規(guī)定的定額用工以外另行估工，這就會增加相應(yīng)的勞務(wù)費用支出。(3)堅持獎罰分明的原則。但對達不到工期、質(zhì)量等要求的情況，也要照章罰款并賠償損失。項目成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對它的控制方法目前主要有:執(zhí)行情況測量法、費用變更控制法和補充計劃編制法等，這些方法各自有各自的特點，對于有效控制成本費用都能起到應(yīng)有的作用，但他們也具有局限性，本文認為偏差分析法對于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。首先，要確定偏差分析的三個基本參數(shù):(1)計劃工作量的預(yù)算成本 (BCWS)即根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算計劃的截至某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入資金的累積值。(3)己完成工作量的預(yù)算成本 (BCWP)是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預(yù)算定額計算出來的成本，即掙值 (EV)，掙值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度。當SV為負數(shù)時，表明項目實施落后于進度狀態(tài)，反之是項目進度超前。無論是CPI指標還是CV指標，他們對于同一項目在統(tǒng)一時點的評價結(jié)果是一致的。因此，在實施項目規(guī)范控制的實踐中，哈三建注重把企業(yè)管理與施工項目控制有機結(jié)合起來，著重在兩個層面上狠下功夫，對施工項目進行規(guī)范控制。一是管理評審。由公司管理部門組織，項目經(jīng)理部參加，在廣泛深入地進行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，對影響效益的各項因素認真分析，并結(jié)合自身施工能力、管理水平和同類工程企業(yè)內(nèi)部定額，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織方案，測算項目的目標責任成本，包括人工費、材料費、機械臺班管理費等，評估該項目的經(jīng)濟效益。為確?！俄椖抗芾砟繕素熑螘犯黜椫笜说耐瓿?，采取的主要措施:一是項目部主管在《責任書》簽訂后10日內(nèi)，按項目投資規(guī)模大小，分別向公司交納風險抵押金，項目部其他人員按職務(wù)高低、責任大小分別向項目部主管部門交納風險抵押金。設(shè)定年度優(yōu)秀、達標和不合格三個檔次，85分以上為優(yōu)秀、84—65分為達標、64分以下為不合格。 （3）預(yù)算、財會人員委派制。有權(quán)制止各種違反財經(jīng)紀律的一切行為，有權(quán)向公司機關(guān)直接報告：對施工項目部的預(yù)算、財務(wù)管理進行監(jiān)督檢查，實施指導(dǎo)；參與施工項目部的預(yù)算方案、財務(wù)收支計劃、施工生產(chǎn)計劃的編制。他們的工資、獎金以及各種保險等，均由公司機關(guān)發(fā)放，并受公司人事、經(jīng)濟管理和財務(wù)部門的管理與考核:換崗或解聘時，由公司機關(guān)進行財務(wù)檢查或?qū)徲嫛κ┕ろ椖渴Ｓ嗟牧阈枪ぷ?，由項目部留守部分人員收尾，所需開支由承擔施工項目收尾的負責人報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準，在公司機關(guān)財務(wù)實行代報代領(lǐng)并計入項目成本費用，以防開支的隨意性。因此，選定合格的材料供應(yīng)商十分必要。招標工作由項目經(jīng)理組織，有關(guān)部門給予指導(dǎo)、協(xié)助，紀委和監(jiān)察部門派人實施檢查和監(jiān)督。公開招標土要是針對“合格分承包方”滿足不了項目施工的需要而擴大招標范圍的一種輔助形式。（2）工序單價承包制。每個職工、每個工班、班組干什么活、拿多少錢職工心中有數(shù)，也便于施工隊對工班、班組的控制，減少了內(nèi)部之間承包不公、扯皮不斷的現(xiàn)象。驗工計價人員核實現(xiàn)場數(shù)據(jù)后，詳細計算本次驗工計價的工程數(shù)量，依據(jù)確定的目標責任成本計算工程價款。比照目標責任成本，重點對工費、料費、機械費等單項費用的節(jié)超情況和項目實際發(fā)生的成本進行認真分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施，以便有效降低工程成本。將上述指標按工序深度分解，依據(jù)該計劃安排的作業(yè)量，確定每個循環(huán)中各工序的資源及費用需求量，據(jù)此測算項目成本費用，連同各工序的直接費成本，從而確定項目控制的責任成本。這就需要及時請建設(shè)、設(shè)計和監(jiān)理部查看現(xiàn)場，核實情況，對原來的施工工期、施工圖紙、施工方案進行變更，核實增加或減少的工程量。因此，在施工項目成本控制中，進行合理的變更與索賠十分必要，也是現(xiàn)代建筑企業(yè)必須牢固樹立的自我保護意識。在工程變更中，重點抓好兩個環(huán)節(jié)：一是設(shè)計變更工作超前，從項目中標起就根據(jù)設(shè)計文件、合同條件、現(xiàn)場實際情況等，對設(shè)計與現(xiàn)場不符的問題，超前向設(shè)計單位提出變更意見，做到設(shè)計變更辦在開工前，現(xiàn)場問題解決在施工前；二是施工過程的設(shè)計變更，按合同規(guī)定的要求，及時向業(yè)主、設(shè)計、理人員提出，做到變更依據(jù)充足、資料齊全、手續(xù)完善、費用合理、效益明顯。哈三建第十項目部修建廣東某地大橋從04年1月開始施工，工期為12個月。根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，即BCWS，BCWP，ACWP圖。在認真分析建設(shè)項目各項費用的基礎(chǔ)上最終制定的各項工作的費用預(yù)算結(jié)果及項目前20周的工作執(zhí)行情況。如果對該項目無法改進工作狀況。在第4個月檢查時發(fā)現(xiàn)：計劃工作的預(yù)算成本BCWP為280萬元，實際成本累計ACWP為300萬元，掙值BCWP為270萬元。費用執(zhí)行指標CPI=270/300=，費用超支；進度執(zhí)行指標SPI=270/280=，進度滯后。通過全面推廣施工項目成本控制，公司及所屬各單位在項目管理上都能做到上場前進行管理評審、經(jīng)濟評估、預(yù)算分割、簽訂《項目管理目標責任書》，實施過程中堅持勞、材、機招標、成本分析、動態(tài)考核、監(jiān)督控制，項目完工及時清算、決算、實施終結(jié)審計、獎懲等。公司管項目全部消滅了虧損，有的項目在降低造價達21%的情況下，仍然有盈利，自03年以來，年施工面積都在50萬平方米以上，年施工總產(chǎn)值都在2億元以上，通過實施項目成本控制為企業(yè)降低施工工程成本7983萬元，實現(xiàn)從而促進了公司整體經(jīng)濟效益的提高，現(xiàn)在在哈三建已經(jīng)形成了“人人控制成本”的意識，“向控制要效益”的理念現(xiàn)己深入人心。公司通過了1509002質(zhì)量標準體系認證及安全認證。論文的結(jié)論如下：(l)完善了建筑企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任機制。但由于實際工程項目的復(fù)雜性，有些方面還需要今后在工作中不斷分析和總結(jié)，進行完善和改進，本研究的根本目的是希望對施工企業(yè)管理水平的提高有所啟示和