【正文】 論文的結(jié)論如下：(l)完善了建筑企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任機(jī)制。費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)CPI=270/300=，費(fèi)用超支；進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)SPI=270/280=，進(jìn)度滯后。根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，即BCWS，BCWP，ACWP圖。這就需要及時請建設(shè)、設(shè)計和監(jiān)理部查看現(xiàn)場，核實情況，對原來的施工工期、施工圖紙、施工方案進(jìn)行變更，核實增加或減少的工程量。每個職工、每個工班、班組干什么活、拿多少錢職工心中有數(shù)，也便于施工隊對工班、班組的控制，減少了內(nèi)部之間承包不公、扯皮不斷的現(xiàn)象。因此，選定合格的材料供應(yīng)商十分必要。 （3）預(yù)算、財會人員委派制。一是管理評審。(3)己完成工作量的預(yù)算成本 (BCWP)是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預(yù)算定額計算出來的成本，即掙值 (EV)，掙值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度。(3)堅持獎罰分明的原則。(5)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助項目經(jīng)理檢查、考核各部門、各單位乃至班組責(zé)任成本的執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。使用以后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，既可節(jié)省租費(fèi)，又有利于場地整潔，還可加速周轉(zhuǎn)，提高利用效率。(4)參與對外經(jīng)濟(jì)合同的談判和決策，以施工圖預(yù)算和增加帳為依據(jù)，嚴(yán)格控制經(jīng)濟(jì)合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到以收定支。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。（3）間接費(fèi)用預(yù)算的編制及落實。沒有這樣的保證，顧客、項目委托人或?qū)嵤┙M織高層領(lǐng)導(dǎo)在全面分析項目費(fèi)用的實施效果之后，就可能強(qiáng)迫停止項目。（3）成本跟蹤。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費(fèi)用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。最早于上世紀(jì)70年代由美國國防部提出，最先應(yīng)用于國防和核工業(yè)中，進(jìn)而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國外學(xué)者對“掙值法”有著持續(xù)的性的研究。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價:其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；再次是實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。（4）項目計劃成本的控制。（4）以對外經(jīng)濟(jì)合同作為成本控制對象。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。同時，要通過反復(fù)的必要的完善過程力求達(dá)到優(yōu)化的程度。前饋控制的關(guān)鍵是要求對系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生原因進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生。監(jiān)督是按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。有“責(zé)”就必須有“權(quán)”。這樣，既會達(dá)到控制的目的，又會提高工作質(zhì)量和自控能力。工程項目的成本管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)，這個控制過程應(yīng)該每兩周或一個月循環(huán)一次，其表達(dá)的含義如下：①系統(tǒng)投入，既把人力、物力、財力等各種生產(chǎn)要素投入到項目實施系統(tǒng)中；②在工程進(jìn)展過程中必然存在各式各樣的干擾，如惡劣天氣、設(shè)計出圖不及時等；③收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進(jìn)展情況進(jìn)行評估；④把工程項目成本目標(biāo)計劃值與實際值進(jìn)行比較；⑤檢查實際值與計劃值有無偏差，如果有偏差則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并針對原因采取控制措施。（3）工程項目管理按照項目的運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行規(guī)范化的管理。這些工作都屬于項目成本管理的范疇。許多企業(yè)己認(rèn)識到成本控制的重要性，有的企業(yè)制定了相關(guān)成本控制制度，有的企業(yè)推行了責(zé)任成本控制，并取得了寶貴的成本控制的經(jīng)驗。工程項目管理具有以下幾點(diǎn)鮮明的特點(diǎn)：（1）工程管理的目標(biāo)明確。工程管理有其規(guī)律、原理、方法，己經(jīng)被人們所公認(rèn)、熟悉、應(yīng)用，形成了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，被廣泛應(yīng)用于項目管理實踐，使工程管理成為專業(yè)性的、規(guī)律性的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。一般，控制是指按照預(yù)定的目標(biāo)或計劃，對經(jīng)濟(jì)活動過程和其他事項施加的指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，使其達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種有組織的行動。因此，在成本控制中，絕不能片面地為了降低成本而不顧工程質(zhì)量，靠偷工減料，拼設(shè)備等手段，以犧牲企業(yè)的成員利益、整體利益和形象為代價，來換取一時的成本降低。這一原則包括兩方面的內(nèi)容：一是正確處理建設(shè)單位與施工單位內(nèi)部各級組織在成本費(fèi)用控制中的關(guān)系，把施工中各個環(huán)節(jié)的各級組織成本費(fèi)用控制結(jié)合起來，二是正確處理財務(wù)部門同經(jīng)營計劃、施工技術(shù)、安全勞保、勞動工資、物資管理、行政管理等部門的成本費(fèi)用控制結(jié)合起來。在現(xiàn)場控制中，管理人員可以通過經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的手段來對施工過程進(jìn)行控制，控制的有效性取決于管理人員的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)，指導(dǎo)的表達(dá)方式以及施工人員對這些指導(dǎo)的理解程度。由于時滯現(xiàn)象的存在，使得實時信息也難以得到實時控制。動態(tài)控制是開展工程建設(shè)活動時采用的基本方法。5)檢查有無偏差，如無偏差，項目繼續(xù)進(jìn)展，繼續(xù)投入人力、物力和資金。（2）以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象。 施工項目的成本控制內(nèi)容施工項目的成本控制，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進(jìn)程漸次展開，要注意各個時期的特點(diǎn)和要求。②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準(zhǔn)確。（2）項目成本控制的過程。當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對己發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時己為時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，這時就無回天之力了。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。項目各項活動的預(yù)算已反映在經(jīng)過批準(zhǔn)的費(fèi)用基準(zhǔn)中。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。(4)嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設(shè)備事故，確保安全生產(chǎn)，將事故損失減少到最低限度。(3)嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械維修保養(yǎng)制度，加強(qiáng)平時的機(jī)械維修保養(yǎng)，保證機(jī)械完好，隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為提高機(jī)械作業(yè)效率、減輕勞動強(qiáng)度、加快施工進(jìn)度發(fā)揮作用。這里所說的對施工隊分包成本的控制，是指以下內(nèi)容：(1)工程量和勞動定額的控制。這是一件事情的兩個方面，必須以事實為依據(jù)，才能收到相輔相成的效果。當(dāng)SCI大于1時，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量，反之項目實際完成的工作量少于計劃工作量。變過去“先干后算”為“先算后干”減少項目成本控制上的盲目性。參加施工項目的各種合同的制訂與會簽；定期向公司機(jī)關(guān)報送財務(wù)報表。招標(biāo)主要采取邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)兩種形式，以邀請招標(biāo)為主。撥付工程款時，針對施工單位的不同情況，按比例扣除預(yù)付款、材料款、其他借款、質(zhì)量保證金等，由項目經(jīng)理組織計劃、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)檢等有關(guān)人員集體研究決定，并各自對自己負(fù)責(zé)的項目簽字負(fù)責(zé)。為此，公司鼓勵和支持項目部積極開展變更索賠工作，并規(guī)定了對項目部按變更索賠費(fèi)用總額的1—3%的比例實施獎勵。（1）用掙得值分析法對項目進(jìn)行分析：任務(wù)A： ACWP=實際發(fā)生費(fèi)用=210千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費(fèi)用 =100%x200=200千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費(fèi)用 =100%x200=200千元任務(wù)F：ACWP=實際發(fā)生的費(fèi)用=400千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費(fèi)用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x預(yù)算費(fèi)用=50%x540=270千元任務(wù)K：ACWP=實際發(fā)生的費(fèi)用=800千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費(fèi)用= (5/8)x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費(fèi)用=40%x1600=640千元（2）根據(jù)上面的計算方法可以分別計算出項目前20周各項任務(wù)的三個基本參數(shù)的值。各個環(huán)節(jié)的操作都能按照具體的制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求辦事，初步形成了一種比較固定的管理模式，較好地克服了無章可循、管理粗放、缺乏監(jiān)控的弊端。(3)對哈爾濱第三建設(shè)集團(tuán)公司施工項目成本控制進(jìn)行實證分析，將掙值理論應(yīng)用于項目的成本控制及進(jìn)度控制中去，可以實時根據(jù)進(jìn)度得出成本是否偏離控制目標(biāo)，說明該理論可以為施工企業(yè)項目成本管理提供一種量化方法，特別是在項目的成本、進(jìn)度及質(zhì)量的綜合控制中，能得到較佳的成本控制目標(biāo)。多年來一直被市政府授予“重合同、守信用”企業(yè)；被市建行評為一級信用資質(zhì)等級企業(yè)；在全國百家最佳形象企業(yè)評選中獲得AAA企業(yè)稱號；999年被市建委授予“優(yōu)秀施工企業(yè)稱號”；2000年被授予“哈市建設(shè)系統(tǒng)安全生產(chǎn)金杯獎先進(jìn)單位”及“哈爾濱市建筑工程質(zhì)量管理先進(jìn)單位”稱號；2000年被市建委評為市“十佳企業(yè)”。哈三建第八項目部承建的齊齊哈爾某建設(shè)工程項目，其大廈混凝土工程合同總價款為600萬元，按照施工方案，計劃9個月完成。從而分析得知在項目開始時成本和進(jìn)度都控制得較好，偏差很小，但在第六周時即開工36天后，開始出現(xiàn)了明顯的成本偏差和進(jìn)度偏差，到第43天時，計劃成本累計值為337994元，實際成本累計值為321315元，掙值累計為295776元。根據(jù)細(xì)化的施工組織設(shè)計，利用現(xiàn)有或過去同類工程的施工經(jīng)驗，綜合制定項目資源消耗指標(biāo)(即勞力、機(jī)械設(shè)備、材料消耗指標(biāo))，應(yīng)用項目計算機(jī)管理輔助軟件的資源驅(qū)控、資源與費(fèi)用的平衡功能，編制滿足合同工期要求的具有實施性的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃。對工程所需的材料和設(shè)備，本著優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則，堅持做到貨比三家，并突出供應(yīng)商的服務(wù)承諾，避免因材料質(zhì)量、設(shè)備性能和服務(wù)不及時等方面的問題而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。針對有的項目收尾階段存在大手花錢，不計成本，盲目開支的現(xiàn)象，項目完工后，一方面，管理人員及時組織人員進(jìn)行成本核算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況；另一方面，及時撤銷項目銀行戶頭，堵死成本流失的漏洞。二是加強(qiáng)過程控制和考核，對跨年度施工的項目，每年底由公司機(jī)關(guān)有關(guān)部門組成考核組，下到各項目點(diǎn)，依據(jù)《項目管理考核評比辦法》，重點(diǎn)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益和文明施工等五個方面進(jìn)行考核打分，其中:工期20分、質(zhì)量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，滿分為100分。施工項目控制是企業(yè)管理的重要組成部份，企業(yè)管理的各項工作必須以施工項目為中心，為項目提供良好的運(yùn)作條件和服務(wù)保證，而施工項目控制必須服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)、綜合協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制。運(yùn)用偏差分析技術(shù)要求計算每個活動的關(guān)鍵值。由于建筑施工的特點(diǎn)，施工現(xiàn)場經(jīng)常會有一些零星任務(wù)出現(xiàn)，需要施工隊去完成。（6）財務(wù)成本員的成本控制責(zé)任。(2)根據(jù)項目施工的計劃進(jìn)度，及時組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項目施工的順利進(jìn)行，防止因停工待料造成損失。要求根據(jù)實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。（3）及時辦理工程結(jié)算。工程項目招標(biāo)階段的控制包括兩個階段：（1）招標(biāo)階段的控制。費(fèi)用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項目費(fèi)用狀態(tài)報告”或“費(fèi)用實施效果報告”，一般由有財會知識的人負(fù)責(zé)編寫、審查和評價項目費(fèi)用狀態(tài)報告。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計劃。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值進(jìn)行比較。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)—利潤最大化。對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時推廣。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r:對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟(jì)損失。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費(fèi)用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。（3）以分部分項工程作為項目成本的控制對象。(2)重視竣工驗收工作，順利交付使用。計劃的不變是相對的，計劃總是在調(diào)整中運(yùn)行，控制就要不斷地適應(yīng)計劃的變化，從而達(dá)到有效的控制。前饋控制又稱預(yù)先控制或預(yù)防控制是為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。管理人員不可能時時對施工現(xiàn)場進(jìn)行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制及動態(tài)控制。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。控制工作是管理活動中一個完整的復(fù)雜過程，也可以說是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實質(zhì)就是信息反饋。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運(yùn)行的核心內(nèi)容。這個目標(biāo)的關(guān)系是獨(dú)立的，且有對立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間，會涉及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟(jì)效益。項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。除了功能目標(biāo)外，過程目標(biāo)歸納起來主要有個，即工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本造價。從業(yè)主角度來講，工程項目費(fèi)用就是指對建設(shè)項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費(fèi)的所有費(fèi)用和成本。無論哪一層次的管理人員，由于其工作是計劃的一部分，其下級