【正文】 本文研究了建筑工程項目成本控制管理的理論和方法，并進行了實證研究。(2)本文采用掙值分析法和計算計劃工作量的預(yù)算成本、己完成工作量的實際成本和已完成工作量的預(yù)算成本，對建筑工程項目成本進行控制，是對傳統(tǒng)工程項目管理的創(chuàng)新。工程項目成本控制水平是企業(yè)效益評價的關(guān)鍵，是提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要途徑。使公司在承攬任務(wù)、參與市場競爭中具有較好社會的信譽，出現(xiàn)了經(jīng)營領(lǐng)域不斷擴大，市場份額不斷提高的良性發(fā)展態(tài)勢。同時，深化了項目控制制度創(chuàng)新，充分體現(xiàn)“效益優(yōu)先、突出貢獻”的收入分配原則。實踐證明，規(guī)范施工項目成本控制和進行即時化控制是強化項目成本控制、促進項目成本控制向著高質(zhì)量、高效益階段發(fā)展的一種有效形式，對深化發(fā)展和豐富項目成本控制內(nèi)涵具有十分重要的現(xiàn)實意義。進度偏差SV=270—280= —10(萬元)0，說明進度滯后，即在執(zhí)行到第4個月時，進度滯后。項目部必須對項目執(zhí)行情況進行分析并采取相應(yīng)措施進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，比如改變實施過程，加強項目成本控制，增加高效人員的投入等，項目均能順利的完成。（3）由參數(shù)值可以得到項目前20周的三個基本參數(shù)分別為:ACWP=4110千元 BCWP=3820千元 BCWS=4450千元（4）由以上的三個基本參數(shù)可以得到如下四個指標(biāo)值分別為CV=BCWP一ACWP=3820一4110= —290千元SV=BCWP一BCWS=3820一4450= —630千元CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=SPI=BCWP/BCWS=3820/4450=由指標(biāo)數(shù)值得到以下分析：CV為負值，表明項目執(zhí)行費用己經(jīng)超出預(yù)算29萬元；SV為負值，表明己經(jīng)落后于計劃進度；CPI和SPI兩個比例都小于1，說明該項目目前處于不利狀態(tài):完成該項目的成本效率和進度效率分別為93%和86%，項目的全部工作量只完成了86%，所以必須分析其中存在的原因，并采取相應(yīng)的措施。哈三建公司承建一個項目，該項目進展到第21周時，項目部對前20周的14分項實施情況進行掙得值分析。2004年2月、4月、6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進度給出。哈三建第九項目部03年承擔(dān)黑龍江某展覽館項目建設(shè)，在施工項目開始時每周對項目進度和差異進行分析，項目進行到第43天時，根據(jù)計劃成本、實際成本和掙值數(shù)據(jù)，應(yīng)繪制出3條成本累計曲線，用于進行偏差分析。其中對主要有功人員如項目經(jīng)理和直接從事變更索賠的人員獎60%，其他人員獎40%?，F(xiàn)代建筑市場競爭激烈，利潤微薄，大部分企業(yè)靠低報價中標(biāo)。通過成本控制分析，把成本控制延伸到項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)，達到在過程中有效控制和降低成本的目的。以項目計算機管理輔助軟件為載體，通過加載量化的工程信息(時間、進度、質(zhì)量、資源與費用)、制定控制目標(biāo)計劃、過程跟蹤與控制手段，使項目成本始終處于可控狀態(tài)。堅持做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，留足質(zhì)保金，多方共簽認，撥款集體定，出事追責(zé)任。為根治項目計價撥款領(lǐng)導(dǎo)個人說了算而出現(xiàn)的超撥款或吃回扣的頑癥，保證項目成本控制處于良好運行狀態(tài)，項目部每周對施工項目分步工程進行驗工計價時，由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門的人員，進行明確分工，認真核實現(xiàn)場實物工作量，檢查實物工程質(zhì)量。為了從源頭上降低工程成本，針對過去有的施工隊在對工班、班組承包中暴露出來的憑經(jīng)驗、憑感情搞亂推包、亂承包的弊病，在施工隊伍中積極推行工序單價承包。對參與競爭的成建制外部勞務(wù)，側(cè)重于考核資質(zhì)等級、建設(shè)業(yè)績、投標(biāo)報價、資金和設(shè)備實力、技術(shù)和管理水平等，采取打分的方式，依據(jù)工程對施工力量需要，按得分多少確定中標(biāo)對象。邀請招標(biāo)的對象一般為與企業(yè)合作多年，比較熟悉和了解，資信比較好的成建制的勞務(wù)隊伍和材料、設(shè)備供應(yīng)商。為了嚴把外部勞務(wù)的錄用、使用關(guān)，確保材料質(zhì)量和設(shè)備性能，降低項目成本，從02年下半年開始，在新上項目上大膽嘗試了勞務(wù)、材料和設(shè)備招標(biāo)，并在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于03年初專門制定了外部勞務(wù)使用、構(gòu)料采購、設(shè)備購買和租賃實行招標(biāo)的規(guī)定。外部勞務(wù)隊伍作為企業(yè)自有施工隊伍的有效補充，在項目施工中發(fā)揮了重要作用，但也因為錄用把關(guān)不嚴、使用管理不當(dāng)、承包存在隨意性等，影響了施工任務(wù)的完成，給企業(yè)造成了信譽和經(jīng)濟上的損失。 （4）工程完工及時清算、決算制。監(jiān)督施工項目遵紀守法，及時完成上交款。這些被委派的人員，均是從公司機關(guān)業(yè)務(wù)部門挑選的政治思想好、業(yè)務(wù)水平高、組織紀律觀念強的骨干。同時，規(guī)定項目經(jīng)理必須每年向公司年度工作會議述職一次，全面報告項目控制情況，接受公司的檢查監(jiān)督。未完成的，按比例扣減抵押金。（2）項目控制目標(biāo)責(zé)任制。把以往簡單安排人、材、物變成合理的、量化的、便于考核的具體指標(biāo)。（1）項目上場前評審制。CPI指標(biāo)反映的是相對量，CV指標(biāo)反映的是絕對量，同時使用這兩個指標(biāo)能夠較為全面地評價項目當(dāng)前的成本績效狀況。當(dāng)CPI大于1時，表明項目實際成本超過計劃成本，反之項目實際成本少于計劃成本。其次，偏差分析主要通過計算費用偏差、進度偏差、計劃完工指數(shù)和成本績效指數(shù)來實現(xiàn)其評價目的。(2)已完成工作量的實際成本(ACWP)即到某一時點己完成的工作所實際花費的總金額。偏差分析技術(shù)的核心思想是通過引入一個關(guān)鍵性的中間變量一掙值(已完成功作的預(yù)算成本，也稱為贏得值)，來幫助項目管理者分析項目成本、進度的實際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度。由此可見，施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單是項目控制中最基本、最扎實的基礎(chǔ)控制，它不僅能控制生產(chǎn)班組的責(zé)任成本，還能使項目建設(shè)的快速、優(yōu)質(zhì)、高效建立在堅實的基礎(chǔ)之上。因此，項目經(jīng)理部除要對施工隊加強管理以外，還要根據(jù)施工隊完成施工任務(wù)的業(yè)績，對照勞務(wù)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，認真考核，分清優(yōu)劣，有獎有罰。二是按定額用工的一定比例(5%一10%)由施工隊包干，并在勞務(wù)合同中明確規(guī)定。(2)零星工的控制。項目經(jīng)理部與施工隊的發(fā)包和承包，是以實物工程量和勞動定額為依據(jù)的。在管理層與勞務(wù)層兩層分離的條件下，項目經(jīng)理部與施工隊之間需要通過勞務(wù)合同建立發(fā)包與承包關(guān)系。(3)建立輔助記錄，及時向項目經(jīng)理和有關(guān)項目管理人員反饋信息，以便對資源消耗進行有效的控制。(4)安排好生活后勤服務(wù)，在勤儉節(jié)約的前提下，滿足職工群眾的生活需要，安心為前方生產(chǎn)出力。（5）行政管理人員的成本控制責(zé)任。（4）機械管理人員的成本控制責(zé)任。同時，還要做好余料的回收和利用，為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。二要減少采購(加工)過程中的管理損耗，為降低材料成本走好第一步。（3）材料人員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括機械布局，材料、構(gòu)件的堆放場地、車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?，臨時設(shè)施的搭建數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)等)，為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。(2)深入研究合同規(guī)定的“開口”項目，在有關(guān)項目管理人員(如項目工程師、材料員等)的配合下，努力增加工程收入。這里所說的成本控制責(zé)任制是指各項目管理人員在日常業(yè)務(wù)中對成本控制應(yīng)盡的責(zé)任。有時工作責(zé)任己經(jīng)完成。項目經(jīng)理負責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等工作全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，更無法向上級和職工交代。強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標(biāo)的重要性，是諸多經(jīng)濟指標(biāo)中的必要指標(biāo)之一。（2）重視竣工驗收工作，順利交付使用。（3）在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。（1）加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。施工準(zhǔn)備階段的控制主要包括：（1）根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。至關(guān)重要的是盡早地發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，項目成本問題越早提出，對項目范圍和項目進度的沖擊就越小。后者必然要求項目經(jīng)理提出書面報告，說明超支的原因和追加資金的理由。具體而言，項目費用控制的工作內(nèi)容大致有以下幾點：①監(jiān)督費用的實施情況，查明實際開支偏離計劃之處及其原因；②將所有的有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在費用基準(zhǔn)之中；③阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準(zhǔn)的納入費用的基準(zhǔn)中；④將核準(zhǔn)的變更通知有關(guān)利害關(guān)系者；⑤采取行動將以后預(yù)期的費用限制在可以接受的范圍之內(nèi)。實際活動的開銷會因項目內(nèi)外的各種原因而改變。防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。（2）成本監(jiān)督。項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生的偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對與成本基準(zhǔn)計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。（2）項目經(jīng)理的成本意識較弱。定量方法有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責(zé)。此外，我國的施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。管理工作的對象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同，但作為控制系統(tǒng)所運用的控制技術(shù)，本質(zhì)上都是一樣的。掙值原理要求在質(zhì)量合乎要求(而非最好)的前提下，記錄項目的費用與進度信息并對這些信息進行分析處理，找出與既定目標(biāo)(控制基準(zhǔn))的偏差，再把這些偏差作為反饋進行控制，以保證預(yù)期目標(biāo)得以實現(xiàn)。EamedValue(縮寫為EV)，可譯作掙值或贏得值，Eamed Value Con(縮寫為EVC)，可譯為掙值原理。對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因。要壓縮非生產(chǎn)人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。如有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進行。⑤經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。通過施工項目計劃成本的管理可以確定與施工項目總投資(中標(biāo)價)比較，應(yīng)實現(xiàn)的計劃成本降低額與降低比率，并且按成本管理的層次，將計劃成本加以分解，制定各級成本實施方案。要做到完善的項目成本控制，首先必須按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，做到量準(zhǔn)、項全。（2）施工準(zhǔn)備階段。各個階段的工作內(nèi)容不同，成本控制的主要任務(wù)也不同。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和違約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。應(yīng)該說這是最直接、最有效的項目成本控制。成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。(4)在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。(3)及時辦理工程結(jié)算。因此，一定要精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。(6)如有偏差，則采取措施，予以糾正。（2）設(shè)計、施工、安裝的行為發(fā)生之后稱工程進展，工程進展中必然碰到干擾，也就是說有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。整個動態(tài)控制過程都是按事先安排的計劃來進行的。工程項目的時間總要受到外部環(huán)境和內(nèi)部因素的各種干擾，因此，必須采取應(yīng)變性的控制措施。這是一個不斷循環(huán)的過程，直至項目建成交付使用。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應(yīng)用。前饋控制克服了反饋控制中時滯帶來的缺陷，并且前饋控制的糾偏措施往往是預(yù)防式的，作用在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。事后控制能為管理者評價計劃的制定與執(zhí)行提供有用的信息，人們可以借助事后控制認識組織活動的特點及規(guī)律，為進一步實施前饋控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷循環(huán)過程中提高控制效果。反饋控制的缺點是，只有當(dāng)輸出量偏離目標(biāo)時才能發(fā)現(xiàn)偏差，糾偏措施才能開始進行?？刂葡到y(tǒng)通過信息反饋和行動調(diào)節(jié)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，所以，反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對象的變化速度，反饋控制才可以正常發(fā)揮作用。再次，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者形成心理上的對立，容易損壞被控制者的工作積極性和主動性。首先，運用這種控制方法容易受管理者個人的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的控制和約束?，F(xiàn)場控制的監(jiān)督和控制應(yīng)該遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，控制的內(nèi)容應(yīng)該和被控制對象的工作特點相適應(yīng)?，F(xiàn)場控制一般都在工作地點進行，管理者親臨現(xiàn)場觀察就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動，它是一種主要為基層管理人員所采取的控制工作方法。這類控制工作的糾偏措施作用于正在進行的計劃執(zhí)行過程中?？刂茝牟煌慕嵌?、按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同類型。根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理的原則，要求在施工企業(yè)實行目標(biāo)成本控制方法。總之，在項目的成本控制過程中，必須貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好?！皺?quán)”是指責(zé)任承擔(dān)者為了完成成本控制目標(biāo)所必須具備的權(quán)限:“利”是指根據(jù)成本控制目標(biāo)完成的情況，給予責(zé)任承擔(dān)者相應(yīng)的獎懲。專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，人人參加成本控制活動個個有成本控制指標(biāo)，積極創(chuàng)造條件，逐步實行成本否決。(3)全員成本控制。(2)全方位成本控制?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)正確開展工作。無論哪一層次的管理人員，由于其工作是計劃的一部分，其下級的工作也是計劃的一部分，所以他們要對自己的工作負責(zé)，