【正文】 對整個計劃的實施和目標(biāo)的實現(xiàn)負責(zé)?？刂剖枪芾淼闹匾毮?，是建設(shè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證和手段，從根本上說沒有控制就沒有管理。“控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié)。工程項目的成本都是由若干分項工程，分部工程組成，最終匯總為單位工程。從業(yè)主角度來講，工程項目費用就是指對建設(shè)項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。以此產(chǎn)生項目管理的高效率和高成功率。墊層混凝土作為分項工程，它既有程序上的規(guī)律，又有技術(shù)上的規(guī)律。工程項目管理把其管理對象作為一個系統(tǒng)進行管理。除了功能目標(biāo)外，過程目標(biāo)歸納起來主要有個，即工程進度、工程質(zhì)量、工程成本造價。工程項目管理的第一特點是它緊緊抓住目標(biāo)結(jié)果進行管理。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。承包方要通過成本估算來獲得具有競爭力的報價。項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。但是，從整體上講，由于國家大的投資環(huán)境及企業(yè)管理體制的約束，企業(yè)自身成本控制還處于從算賬報賬型向經(jīng)營型、從經(jīng)驗型向科學(xué)型、從經(jīng)濟型向經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合型、從被動型向主動型轉(zhuǎn)變的歷史時期，還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟承包體制不健全、成本控制制度規(guī)章缺乏科學(xué)性和統(tǒng)一性等方面。目 錄摘要Abstract 1 2 2 2 2 3 3 3 5 5 5 權(quán)、利相結(jié)合的原則 6 6 6 7 現(xiàn)場控制 7 反饋控制 8 8 動態(tài)控制 8 竣工驗收階段的成本控制 內(nèi)容及方法 11 11 施工項目的成本控制內(nèi)容 12 12 施工期間的成本控制 13 項目成本控制的方法 14 16 16 17 17 18 20 20 20 20 21 21 21 21 22 24 25 27 27 27 29 30 31 31 32 32 33 34 34 34 35 論 36參考文獻致謝建筑工程項目成本管理 當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在成本控制弱化的問題。項目部成本控制關(guān)系到企業(yè)成本控制的成敗。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間，會涉及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟效益。在設(shè)計和實施階段，項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的有力措施。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。項目整體，項目的某一個組成部分，項目的某一個階段、項目的某一部分管理者，在項目的某一段時間內(nèi)，均有一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)的關(guān)系是獨立的，且有對立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。在這個前提下，首先進行的是項目的整體管理，把項目作為一個有機整體，全面實施管理，使管理影響到整個項目范圍；其次，對項目進行系統(tǒng)分解，把大系統(tǒng)分解為若干個子系統(tǒng)，用小系統(tǒng)的成功保證大系統(tǒng)的成功；第三，各系統(tǒng)之間，各目標(biāo)之間關(guān)系的處理遵循系統(tǒng)法則，它們既是獨立的，又是相互依存的，同處于一個大系統(tǒng)之中，因此管理中把它們聯(lián)系在一起，保證綜合效果最好，本文所著重討論的就是項目管理中，如何對成本管理達到精益化這一系統(tǒng)的深入研究。建設(shè)程序既是建設(shè)項目工程項目管理綜述的規(guī)律。工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力等費用進行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和己經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內(nèi)容。（3）工程項目成本的控制與質(zhì)量，進度控制是不能夠完全分開的?！翱刂啤本褪窍拗?、監(jiān)督。在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作是指:為了確保組織的目標(biāo)以及為此而制定的計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(或因發(fā)展的需要而重新議定的標(biāo)準)對下級的工作進行評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展和再度發(fā)生?？刂乒ぷ魇枪芾砘顒又幸粋€完整的復(fù)雜過程，也可以說是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實質(zhì)就是信息反饋。通過控制工作，上級管理者可幫助下級分析偏差產(chǎn)生的原因，端正其工作態(tài)度，指導(dǎo)他們采取糾偏措施。成本控制不能單純強調(diào)降低成本，而必須兼顧各方面的利益，既要考慮國家利益，又要考慮集體利益和個人利益。成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，涉及到企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個單位和全體職工的工作業(yè)績。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。在成本控制中。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標(biāo)準以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的差異。是企業(yè)應(yīng)制定切合實際的成本費用目標(biāo)，并將其層層分解落實到各部門、各基層單位和各崗位，從而明確各部門、各基層單位和各崗位對于成本費用管理的權(quán)限和責(zé)任以及相應(yīng)的經(jīng)濟利益，充分調(diào)動各方面的積極性，實施全過程、全員的成本費用控制，做到成本費用發(fā)生到哪里就由哪里負責(zé)。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制及動態(tài)控制?，F(xiàn)場控制的職能是對正在進行的活動給予指導(dǎo)和與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。現(xiàn)場管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。例如:對于在施工過程中簡單重復(fù)的體力勞動采取嚴厲的監(jiān)督可以導(dǎo)致好的結(jié)果，而在項目控制中，控制則應(yīng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，這樣效果會更好些。管理人員不可能時時對施工現(xiàn)場進行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。 反饋控制反饋控制是控制工作的主要方式。但是，在項目建設(shè)過程中，由于各個項目情況千差萬別，即便是可以得到實時信息也不可能做到實時控制。因此，這是一種事后控制。前饋控制又稱預(yù)先控制或預(yù)防控制是為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。也就是說，是控制原因而不是控制結(jié)果。 動態(tài)控制動態(tài)控制就是在工程項目的實施過程中，通過對過程、目標(biāo)和活動的跟蹤，全面、及時、準確掌握信息，將實際目標(biāo)值和項目建設(shè)狀況與計劃目標(biāo)和狀況進行對比，如果偏離了計劃和標(biāo)準的要求，就采取措施加以糾正，以便使計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。這種控制是一個動態(tài)的過程。計劃的不變是相對的，計劃總是在調(diào)整中運行，控制就要不斷地適應(yīng)計劃的變化，從而達到有效的控制。一項好的計劃應(yīng)當(dāng)首先是可行、合理的，還要經(jīng)過可行性分析來保證計劃在技術(shù)可行、資源上可行、財務(wù)上可行、經(jīng)濟上合理。(3)收集反映工程進展情況的實際數(shù)據(jù)。這個反復(fù)循環(huán)過程稱為動態(tài)控制過程。(2)重視竣工驗收工作，順利交付使用。一般來說:工程結(jié)算造價以原施工圖預(yù)算增減賬。、內(nèi)容及方法（1）以施工項目成本形成的過程作為控制對象。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。（3）以分部分項工程作為項目成本的控制對象?？偟膩碚f，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損。為實現(xiàn)施工項目成本控制的目標(biāo)，應(yīng)做好以項目預(yù)算成本、計劃成本和實際成本為主要內(nèi)容的施工項目全過程的成本控制。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。施工項目預(yù)算成本的管理是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)，是完成施工項目成本控制的前提。 施工期間的成本控制（1）施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項日經(jīng)理部建立成本控制體系；項目經(jīng)理部各項費用指標(biāo)進行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)；加強成本的過程控制。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失，對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r:對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。（2）施工期間材料費、人工費和施工機械使用費的控制和分析材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般占到60一70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。采取指標(biāo)控制、費用包干等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣。還有人稱為既得值理論。掙值原理的整個運用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論在項目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機應(yīng)用的結(jié)合?？刂频幕境绦蛞话惆ㄋ膫€步驟:建立標(biāo)準、衡量工作績效、鑒定偏差、采取糾正措施。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)—利潤最大化。因此，要搞好施工項目成本控制，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理加強成本控制教育并采取措施，在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每個人員都意識到加強施工項目成本控制對施工項目的經(jīng)濟效益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目管理中得到貫徹和實施。即以過去的類似工程作為參考，不能對任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異進行分析。目前，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成、還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值的引入，對于項目成本控制來講是具有重大意義。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計劃。成本監(jiān)督是審核各項費用，確定是否進行項目款的支付，監(jiān)督己支付的項目是否完成，并作實際成本報告。（4）成本診斷。項目班子同樣需要對項目的費用開支進行控制。費用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項目費用狀態(tài)報告”或“費用實施效果報告”，一般由有財會知識的人負責(zé)編寫、審查和評價項目費用狀態(tài)報告。項目費用狀態(tài)報告能很好地發(fā)揮這種作用，只有在項目經(jīng)理能夠保證可以控制項目總費用時，才有可能得到要求追加的資金。否則，項目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小范圍，就是要推遲向穆貢其進度或者降低項目質(zhì)量。為確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要而且必須做好。工程項目招標(biāo)階段的控制包括兩個階段：（1）招標(biāo)階段的控制。（2）根據(jù)企業(yè)下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。（4）經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。（3）及時辦理工程結(jié)算。另一方面，還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。成本項目經(jīng)理的責(zé)任成本要求包括為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出，主要包括：工作人員薪金指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等；勞動保護費指現(xiàn)場管理人員按規(guī)定標(biāo)準發(fā)放的勞保用品的購置及修理費、防暑降溫費等；職工福利費指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費；辦公費是指項目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、帳表、水電書報費等。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責(zé)，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本。要求根據(jù)實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。(3)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時辦理增加帳，保證工程收入，及時收回墊付的資金。(2)嚴格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成木。(l)材料采購和構(gòu)件加工，要選擇質(zhì)高、價低、運距短的供應(yīng)(加工)單位。(2)根據(jù)項目施工的計劃進度，及時組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項目施工的順利進行，防止因停工待料造成損失。(4)鋼管腳手和鋼模板等周轉(zhuǎn)材料，進出現(xiàn)場都要認真清點，正確核實并減少賠損數(shù)量。(1)根據(jù)工程特點和施工方案，合理選擇機械的型號規(guī)格，充分發(fā)揮機械的效能，節(jié)約機械費用。(1)根據(jù)施工生產(chǎn)的需要和項目經(jīng)理的意圖，合理安排項目管理人員和后勤服務(wù)人員，節(jié)約工資性支出。（6