【正文】 “控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié)。從業(yè)主角度來講，工程項(xiàng)目費(fèi)用就是指對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的投資，從施工承包商角度來講，工程項(xiàng)目成本控制是指承包商在整個(gè)工程中所花費(fèi)的所有費(fèi)用和成本。墊層混凝土作為分項(xiàng)工程，它既有程序上的規(guī)律，又有技術(shù)上的規(guī)律。除了功能目標(biāo)外，過程目標(biāo)歸納起來主要有個(gè)，即工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本造價(jià)。工程項(xiàng)目管理是以建設(shè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價(jià)為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實(shí)行從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。項(xiàng)目成本管理是貫穿項(xiàng)目全壽命周期各階段的重要工作，對(duì)于任何項(xiàng)目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。目 錄摘要Abstract 1 2 2 2 2 3 3 3 5 5 5 權(quán)、利相結(jié)合的原則 6 6 6 7 現(xiàn)場(chǎng)控制 7 反饋控制 8 8 動(dòng)態(tài)控制 8 竣工驗(yàn)收階段的成本控制 內(nèi)容及方法 11 11 施工項(xiàng)目的成本控制內(nèi)容 12 12 施工期間的成本控制 13 項(xiàng)目成本控制的方法 14 16 16 17 17 18 20 20 20 20 21 21 21 21 22 24 25 27 27 27 29 30 31 31 32 32 33 34 34 34 35 論 36參考文獻(xiàn)致謝建筑工程項(xiàng)目成本管理 當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在成本控制弱化的問題。而任何項(xiàng)目都具有一個(gè)從概念、開發(fā)、實(shí)施到收尾的生命周期，其間，會(huì)涉及業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟(jì)效益。它是由項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對(duì)于工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場(chǎng)、綜合效益進(jìn)行高效率、有計(jì)劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項(xiàng)目管理制度。這個(gè)目標(biāo)的關(guān)系是獨(dú)立的，且有對(duì)立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。建設(shè)程序既是建設(shè)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理綜述的規(guī)律。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因?yàn)檫@是項(xiàng)目運(yùn)行的核心內(nèi)容?！翱刂啤本褪窍拗啤⒈O(jiān)督?？刂乒ぷ魇枪芾砘顒?dòng)中一個(gè)完整的復(fù)雜過程，也可以說是管理活動(dòng)這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實(shí)質(zhì)就是信息反饋。成本控制不能單純強(qiáng)調(diào)降低成本，而必須兼顧各方面的利益，既要考慮國(guó)家利益，又要考慮集體利益和個(gè)人利益。這是能否實(shí)現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。例外管理原則就是在成本控制過程中對(duì)于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的可控成本，不必逐項(xiàng)過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的差異。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、前饋控制及動(dòng)態(tài)控制?，F(xiàn)場(chǎng)管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。管理人員不可能時(shí)時(shí)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。但是，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于各個(gè)項(xiàng)目情況千差萬別，即便是可以得到實(shí)時(shí)信息也不可能做到實(shí)時(shí)控制。前饋控制又稱預(yù)先控制或預(yù)防控制是為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。 動(dòng)態(tài)控制動(dòng)態(tài)控制就是在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，通過對(duì)過程、目標(biāo)和活動(dòng)的跟蹤，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確掌握信息，將實(shí)際目標(biāo)值和項(xiàng)目建設(shè)狀況與計(jì)劃目標(biāo)和狀況進(jìn)行對(duì)比，如果偏離了計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的要求，就采取措施加以糾正，以便使計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃的不變是相對(duì)的，計(jì)劃總是在調(diào)整中運(yùn)行，控制就要不斷地適應(yīng)計(jì)劃的變化，從而達(dá)到有效的控制。(3)收集反映工程進(jìn)展情況的實(shí)際數(shù)據(jù)。(2)重視竣工驗(yàn)收工作，順利交付使用。、內(nèi)容及方法（1）以施工項(xiàng)目成本形成的過程作為控制對(duì)象。（3）以分部分項(xiàng)工程作為項(xiàng)目成本的控制對(duì)象。因?yàn)?，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損。一是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對(duì)施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)，以分部分項(xiàng)工程實(shí)物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動(dòng)定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計(jì)劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計(jì)劃，并按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，作為部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本落實(shí)下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；三是根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間的長(zhǎng)短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費(fèi)用預(yù)算，并對(duì)上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項(xiàng)目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實(shí)下去，為今后的成本控制和績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)。 施工期間的成本控制（1）施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項(xiàng)日經(jīng)理部建立成本控制體系；項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個(gè)部門的成本控制指標(biāo)；加強(qiáng)成本的過程控制。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時(shí)，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r:對(duì)缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟(jì)損失。切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對(duì)于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣。掙值原理的整個(gè)運(yùn)用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論在項(xiàng)目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用的結(jié)合。組織好成本核算，對(duì)全面提高企業(yè)管理水平，落實(shí)企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到了很大的作用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)—利潤(rùn)最大化。即以過去的類似工程作為參考，不能對(duì)任一時(shí)刻的進(jìn)度與費(fèi)用的定性和定量的差異進(jìn)行分析。項(xiàng)目成本應(yīng)用成本會(huì)計(jì)的分析方法，把項(xiàng)目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計(jì)值與實(shí)際值進(jìn)行比較。掙值的引入，對(duì)于項(xiàng)目成本控制來講是具有重大意義。項(xiàng)目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計(jì)劃。（4）成本診斷。費(fèi)用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項(xiàng)目費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告”或“費(fèi)用實(shí)施效果報(bào)告”，一般由有財(cái)會(huì)知識(shí)的人負(fù)責(zé)編寫、審查和評(píng)價(jià)項(xiàng)目費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告。否則，項(xiàng)目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小范圍，就是要推遲向穆貢其進(jìn)度或者降低項(xiàng)目質(zhì)量。工程項(xiàng)目招標(biāo)階段的控制包括兩個(gè)階段：（1）招標(biāo)階段的控制。特別要做好每一個(gè)分部分項(xiàng)工程完成后的驗(yàn)收，以及實(shí)耗人工、實(shí)耗材料的數(shù)量核對(duì)，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對(duì)準(zhǔn)確，為成本控制提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。（3）及時(shí)辦理工程結(jié)算。成本項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本要求包括為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費(fèi)用支出，主要包括：工作人員薪金指現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員的工資、獎(jiǎng)金、工資性質(zhì)的津貼等；勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)指現(xiàn)場(chǎng)管理人員按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的勞保用品的購(gòu)置及修理費(fèi)、防暑降溫費(fèi)等；職工福利費(fèi)指按現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員工資總額的14%提取的福利費(fèi)；辦公費(fèi)是指項(xiàng)目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、帳表、水電書報(bào)費(fèi)等。要求根據(jù)實(shí)際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。(2)嚴(yán)格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補(bǔ)，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成木。(2)根據(jù)項(xiàng)目施工的計(jì)劃進(jìn)度，及時(shí)組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項(xiàng)目施工的順利進(jìn)行，防止因停工待料造成損失。(1)根據(jù)工程特點(diǎn)和施工方案，合理選擇機(jī)械的型號(hào)規(guī)格，充分發(fā)揮機(jī)械的效能，節(jié)約機(jī)械費(fèi)用。（6）財(cái)務(wù)成本員的成本控制責(zé)任。在合同履行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部有權(quán)對(duì)施工隊(duì)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)按合同規(guī)定支付勞務(wù)費(fèi)用。由于建筑施工的特點(diǎn)，施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)有一些零星任務(wù)出現(xiàn)，需要施工隊(duì)去完成。在掌握獎(jiǎng)罰尺度時(shí)，首先要以獎(jiǎng)勵(lì)為主，以激勵(lì)施工隊(duì)的生產(chǎn)積極性。運(yùn)用偏差分析技術(shù)要求計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的關(guān)鍵值。費(fèi)用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP進(jìn)度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS計(jì)劃完工指數(shù)(SCI)：SCI=BCWP/BCWS成本績(jī)效指數(shù)(CPI)：CPI=ACWP/BCWP當(dāng)CV為負(fù)數(shù)時(shí)，表明項(xiàng)目成本處于超支狀態(tài)，反之是項(xiàng)目成本處于節(jié)約狀態(tài)。施工項(xiàng)目控制是企業(yè)管理的重要組成部份，企業(yè)管理的各項(xiàng)工作必須以施工項(xiàng)目為中心，為項(xiàng)目提供良好的運(yùn)作條件和服務(wù)保證，而施工項(xiàng)目控制必須服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)、綜合協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制。二是效益評(píng)審。二是加強(qiáng)過程控制和考核，對(duì)跨年度施工的項(xiàng)目，每年底由公司機(jī)關(guān)有關(guān)部門組成考核組，下到各項(xiàng)目點(diǎn)，依據(jù)《項(xiàng)目管理考核評(píng)比辦法》，重點(diǎn)對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益和文明施工等五個(gè)方面進(jìn)行考核打分，其中:工期20分、質(zhì)量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，滿分為100分。他們?cè)陧?xiàng)目上的主要職權(quán)是:貫徹執(zhí)行國(guó)家的財(cái)政法規(guī)、維護(hù)國(guó)家財(cái)產(chǎn)完整、既對(duì)公司負(fù)責(zé)又對(duì)被派駐的施工項(xiàng)目部的預(yù)算、財(cái)務(wù)工作負(fù)責(zé)。針對(duì)有的項(xiàng)目收尾階段存在大手花錢，不計(jì)成本，盲目開支的現(xiàn)象，項(xiàng)目完工后，一方面，管理人員及時(shí)組織人員進(jìn)行成本核算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況；另一方面，及時(shí)撤銷項(xiàng)目銀行戶頭，堵死成本流失的漏洞。明確了招標(biāo)的主體、程序、方法、標(biāo)書文件制定、組織紀(jì)律等。對(duì)工程所需的材料和設(shè)備，本著優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原則，堅(jiān)持做到貨比三家，并突出供應(yīng)商的服務(wù)承諾，避免因材料質(zhì)量、設(shè)備性能和服務(wù)不及時(shí)等方面的問題而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。對(duì)列入驗(yàn)工計(jì)價(jià)的工程必須有工程檢查證和成品、半成品、設(shè)備及原材料出廠合格證、檢驗(yàn)試驗(yàn)報(bào)告單等。根據(jù)細(xì)化的施工組織設(shè)計(jì)，利用現(xiàn)有或過去同類工程的施工經(jīng)驗(yàn)，綜合制定項(xiàng)目資源消耗指標(biāo)(即勞力、機(jī)械設(shè)備、材料消耗指標(biāo))，應(yīng)用項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理輔助軟件的資源驅(qū)控、資源與費(fèi)用的平衡功能，編制滿足合同工期要求的具有實(shí)施性的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。如果因?yàn)楣こ塘吭黾佣簧暾?qǐng)追加投資，如果因?yàn)闃I(yè)主的過失責(zé)任導(dǎo)致工期延誤或財(cái)產(chǎn)損失而不開展索賠，這樣勢(shì)必將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)自身。從而分析得知在項(xiàng)目開始時(shí)成本和進(jìn)度都控制得較好，偏差很小，但在第六周時(shí)即開工36天后，開始出現(xiàn)了明顯的成本偏差和進(jìn)度偏差，到第43天時(shí)，計(jì)劃成本累計(jì)值為337994元，實(shí)際成本累計(jì)值為321315元，掙值累計(jì)為295776元。該建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)過工作分解，和項(xiàng)目有關(guān)情況。哈三建第八項(xiàng)目部承建的齊齊哈爾某建設(shè)工程項(xiàng)目，其大廈混凝土工程合同總價(jià)款為600萬元，按照施工方案，計(jì)劃9個(gè)月完成。03年以來，由于推行施工項(xiàng)目成本規(guī)范控制，哈三建的施工項(xiàng)目成本控制有章可循，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。多年來一直被市政府授予“重合同、守信用”企業(yè)；被市建行評(píng)為一級(jí)信用資質(zhì)等級(jí)企業(yè)；在全國(guó)百家最佳形象企業(yè)評(píng)選中獲得AAA企業(yè)稱號(hào)；999年被市建委授予“優(yōu)秀施工企業(yè)稱號(hào)”；2000年被授予“哈市建設(shè)系統(tǒng)安全生產(chǎn)金杯獎(jiǎng)先進(jìn)單位”及“哈爾濱市建筑工程質(zhì)量管理先進(jìn)單位”稱號(hào)；2000年被市建委評(píng)為市“十佳企業(yè)”。本文研究了建筑工程項(xiàng)目成本控制的理論和方法，并進(jìn)行了實(shí)證研究。(3)對(duì)哈爾濱第三建設(shè)集團(tuán)公司施工項(xiàng)目成本控制進(jìn)行實(shí)證分析，將掙值理論應(yīng)用于項(xiàng)目的成本控制及進(jìn)度控制中去，可以實(shí)時(shí)根據(jù)進(jìn)度得出成本是否偏離控制目標(biāo)，說明該理論可以為施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理提供一種量化方法，特別是在項(xiàng)目的成本、進(jìn)度及質(zhì)量的綜合控制中，能得到較佳的成本控制目標(biāo)。 論在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，設(shè)法降低施工項(xiàng)目成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存的必要手段。各個(gè)環(huán)節(jié)的操作都能按照具體的制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求辦事，初步形成了一種比較固定的管理模式，較好地克服了無章可循、管理粗放、缺乏監(jiān)控的弊端。根據(jù)掙值法的計(jì)算步驟，可以計(jì)算出費(fèi)用偏差CV=270一300= —30(萬元)0，說明超支，即在執(zhí)行到第4個(gè)月時(shí)，成本超支30萬元。（1）用掙得值分析法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析：任務(wù)A： ACWP=實(shí)際發(fā)生費(fèi)用=210千元BCWS=計(jì)劃工作量x預(yù)算費(fèi)用 =100%x200=200千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費(fèi)用 =100%x200=200千元任務(wù)F：ACWP=實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用=400千元BCWS=計(jì)劃工作量x預(yù)算費(fèi)用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x預(yù)算費(fèi)用=50%x540=270千元任務(wù)K：ACWP=實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用=800千元BCWS=計(jì)劃工作量x預(yù)算費(fèi)用= (5/8)x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費(fèi)用=40%x1600=640千元（2）根據(jù)上面的計(jì)算方法可以分別計(jì)算出項(xiàng)目前20周各項(xiàng)任務(wù)的三個(gè)基本參數(shù)的值。在平常的成本控制中，每?jī)蓚€(gè)月有一個(gè)檢查點(diǎn)。為此，公司鼓勵(lì)和支持項(xiàng)目部積極開展變更索賠工作，并規(guī)定了對(duì)項(xiàng)目部按變更索賠費(fèi)用總額的1—3%的比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。在每月的成本分析中，依據(jù)項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理輔助軟件資源與費(fèi)用的平衡情況，考核勞力、設(shè)備、材料配置情況，勞力不足的增加勞力，設(shè)備不足的增加設(shè)備。撥付工程款時(shí)，針對(duì)施工單位的不同情況，按比例扣除預(yù)付款、材料款、其他借款、質(zhì)量保證金等，由項(xiàng)目經(jīng)理組織計(jì)劃、財(cái)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)檢等有關(guān)人員集體研究決定，并各自對(duì)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目簽字負(fù)責(zé)。工班、班組作為施工生產(chǎn)的基本單元，是項(xiàng)目成本控制的直接執(zhí)行者，也是成本的源頭。招標(biāo)主要采取邀請(qǐng)招標(biāo)和公開招標(biāo)兩種形式，以邀請(qǐng)招標(biāo)為主。（1）勞務(wù)、材料、機(jī)械招標(biāo)制。參加施工項(xiàng)目的各種合同的制訂與會(huì)簽；定期向公司機(jī)關(guān)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表?？己私M按得分情況對(duì)項(xiàng)目部獎(jiǎng)罰提出意見。變過去“先干后算”為“先算后干”減少項(xiàng)目成本控制上的盲目性。一是企業(yè)層面，重點(diǎn)搞好指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)，其主體是公司機(jī)關(guān)職能部門；二是項(xiàng)目層面，重點(diǎn)抓好組織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制目標(biāo)，其主體是項(xiàng)目部。當(dāng)SCI大于1時(shí)，表明項(xiàng)目實(shí)際完成的工作量超過計(jì)劃工作量，反之項(xiàng)目實(shí)際完成的工作量少于計(jì)劃工作量。按我國(guó)的習(xí)慣可以把它理解為“計(jì)劃投資額”。這是一件事情的兩個(gè)方面，必須以事實(shí)為依據(jù)，才能收到相輔相成的效果。為了控制零星工的數(shù)量和費(fèi)用，可以采取以下方法:一是對(duì)工作量比較大的任務(wù)工作，通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干“三結(jié)合”討論確定零工定額，使估點(diǎn)工的數(shù)量控制在估工定額的范圍以內(nèi)。這里所說的對(duì)施工隊(duì)分包成本的控制，