【正文】 。曲江旅游集團旗下的旅游餐飲酒店、旅游商品看法、旅行社等業(yè)務，以及陜文投下屬的文物復仿制、影視及文化演藝等產業(yè)，均與陜旅集團部分產業(yè)內容重合，除已在住宿、餐飲、景區(qū)等領域產生競爭外，文化演藝、影視等將是不可小覷的潛在對手，西安旅游集團的業(yè)務范圍內與陜西旅游集團也有很大的重合性，集團外部競爭環(huán)境異常劇烈。面臨著較強的壓力。 我省范圍內，除了曲江文化旅游、陜文投等發(fā)展迅猛的潛在競爭集團，目前西安旅游集團是另外一強大的競爭對手，西安旅游集團是西安市人民政府于1999年6月批準成立的大型國有獨資旅游企業(yè)集團，是政府授權的投資機構和資本運營機構。公司以資產為紐帶，由全資、控股、參股及合作企業(yè)構成，總資產20多億元，職工1萬多人。主營國際國內旅游服務、餐飲娛樂、旅游資源開發(fā)、房地產開發(fā)、旅游商品開發(fā)經營、旅游客運及其他相關業(yè)務，年營業(yè)額8億多元。包括西安旅游、西安飲食兩個上市公司、西安海外旅游公司和西安中旅2家旅行社以及西旅集團恒大置業(yè)公司、西安唐城股份有限公司、西旅集團廣瑞物業(yè)管理公司、西旅集團大晟青銅文化藝術品公司8家控股企業(yè)；擁有西安大漢上林苑公司、西安秦嶺野生動物園、西安惠群集團公司、西旅集團汽車公司和西安樓觀臺宗圣宮旅游發(fā)展公司等6家全資子公司。集團旗下有兩個國家AAAA景區(qū)、2家四星級酒店、12家一至三星級酒店、8家國家特級酒店和 11家中華老字號店?？毓傻奈靼诧嬍臣瘓F占據西安餐飲市場的十分之一，在業(yè)務范圍內與陜西旅游集團有很大的重合性，競爭環(huán)境異常劇烈。 根據以上PEST分析和行業(yè)競爭結構分析我們大致可以得出以下幾個結論：（1）陜西省旅游資源豐富，開發(fā)潛力巨大。堅定不移地實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，必將給區(qū)域企業(yè)帶來無限發(fā)展機遇這些都是空話和套話，論文中要用數據說話才是??！。（2）陜西省的后發(fā)優(yōu)勢促進經濟快速發(fā)展，國務院出臺《關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》，為我國旅游業(yè)發(fā)展指明了方向，各級政府的高度重視，使陜西省旅游業(yè)保持發(fā)展良好態(tài)勢提供可行的基礎。（3）人民生活水平和教育程度的提高，社會保障體系的完善，城鎮(zhèn)化程度進一步加快，交通、通訊等基礎建設水平的提高，使旅游消費已經進入大眾化時代。（4）隨著對旅游產業(yè)重要性認識的進一步提高，旅游市場的競爭將會更加激烈。新業(yè)態(tài)、新技術、新產品的出現，將對集團的現有產品結構和經營方式、發(fā)展模式提出嚴峻挑戰(zhàn)。市場經濟的法則是“優(yōu)勝劣汰，適者生存”。陜旅集團要實現生存、發(fā)展、壯大，做大做強乃至實現跨越式發(fā)展，只有制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來大有一番作為。 外部環(huán)境評價小結隨著對旅游業(yè)重要性認識的進一步提高，旅游市場的競爭將會更加激烈。新業(yè)態(tài)、新技術、新產品的出現，將對集團的現有產品結構和經營方式、發(fā)展模式提出嚴峻挑戰(zhàn)。市場經濟的法則是“優(yōu)勝劣汰，適者生存”。陜旅集團要實現生存、發(fā)展、壯大，做大、做強乃至實現跨越式發(fā)展，只有制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能有更進一步的發(fā)展。陜西旅游業(yè)正走過以量的擴張為主的階段，步入以質的提升為特征的關鍵轉型期，應深度挖掘、依托、吸納、整合、聯動相關產業(yè)資源，將旅游與其他產業(yè)、區(qū)域經濟發(fā)展無縫對接的同時，從縱向和橫向培育大旅游的產業(yè)鏈，找到旅游業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展的內在經濟連接點，使旅游業(yè)切實成為陜西產業(yè)發(fā)展的粘合劑。通過PESTF分析和行業(yè)結構分析，可以提煉出陜西旅游集團面臨的主要機會和威脅，下面運用外部因素評價矩陣對陜西旅游集團外部因素進行綜合評價。運用外部因素評價矩陣主要分為一下幾個步驟：1.(1)列出外部分析過程中確認的外部因素，主要包括各種主要機會和威脅，(2)賦予各個因素以權重，其數值從0（不重要）到1（非常重要）。權重標志該因素對企業(yè)在產業(yè)中影響的相對大小性，所有因素的權重總和等于1.(3)按照現行企業(yè)戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效程度為各關鍵因素進行評分，范圍14分，4分代表重大機遇，3分代表較好機遇，2分代表輕微威脅，1分代表重大威脅。(4)將所有因素的加權分數相加，從而得到企業(yè)的總加權分數。無論該矩陣中所包含的機會與威脅的數量多少，一個企業(yè)所得到的總加權分數最高為4分，最低為1分。分數越高說明企業(yè)在整個行業(yè)中面臨的機遇越大，即戰(zhàn)略有效地利用現有機會并將外部威脅的潛在不利影響降至最小；分數越低說明當前環(huán)境對企業(yè)造成的威脅越大，企業(yè)不能利用外部機會或回避威脅，如下圖誰來要分的？這個分析如何客觀、真實？: 外部關鍵因素權重評分加權分 機 會,為旅游發(fā)展奠定基礎3,旅游需求旺盛43新業(yè)態(tài)、新業(yè)務帶來與競爭同樣的機會2 威 脅3，自身發(fā)展困難2，要求高，議價能力強3，潛在進入者多25. 陜西整體屬于西部不發(fā)達地區(qū)，消費能力有限26. 各類安全及突發(fā)事件帶來的不確定性2合計187 ，這說明，陜西旅游集團面臨的機會與威脅，機會何種機會？要說清晰吧！建議這里加一個小結。大于威脅。集團應該抓住機會，加快發(fā)展。8889 第四章 陜西旅游集團公司的內部環(huán)境分析 陜西旅游集團公司的內部經營狀況分析，2007年體制調整后，省委省政府將華山、乾陵等優(yōu)質旅游資源劃撥出集團公司，影響了收入，2008年“北京奧運”會，國家實行限簽政策，境外游客量下降，2009年，美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機、經濟危機導致旅游市場不景氣，影響集團總收入的下降，2010年，集團對內狠抓管理，對外強化營銷，總收入持續(xù)上升，經過艱難的爬坡過程，逐漸走出低谷，在2007年體制調整后于2010年首次實現了盈利，集團總體呈現出持續(xù)向好的態(tài)勢。2006年2010年陜旅集團收入柱狀圖與趨勢分析（單位：億元）012345678920062007200820092010圖41 2006年2010年陜旅集團利潤趨勢柱狀圖（單位：億元），為近幾年的最高值，2007年體制調整，優(yōu)質資產被劃撥，2008年的北京奧運影響，2009年美國金融危機導致的入境游市場急劇下降，使全集團利潤大幅下降，利潤為負值，2010年，隨著集團總收入的不斷增加，首次實現扭虧為盈。趨勢如下圖42：2102009200820072006122010趨勢1圖42 2006年2010年陜旅集團利潤趨勢分析表41 2010年陜西旅游集團企業(yè)主業(yè)構成表 （單位:萬元/人）分類內容第一主業(yè)第二主業(yè)第三主業(yè)其 他酒店景點旅行社資產資產總額比重35%24%2%39%收入收入18500113001300011200比重34%21%24%21%利潤利潤總額2880168002440人員從業(yè)人員2852585279498比重68%14%7%12%注：剔除集團本部對合并報表資產的影響。2010年陜西旅游集團主營收入結構分析（單位:萬元/人）酒店類34%景點類21%旅行社類24%其他21%酒店類景點類旅行社類其他圖43 2010年陜西旅游集團主營收入結構分析 2010年集團企業(yè)類型員工的占比餅狀圖如下：酒店類67%景點類14%旅行社類7%其他12%酒店類景點類其他旅行社類圖44 2010年集團企業(yè)類型員工的占比圖 2010年集團資產結構餅狀圖如下：圖44 2010年集團資產結構圖通過以上餅狀圖和主業(yè)經營情況構成表可以清楚看出：西安賓館、唐城賓館、東方大酒店、唐樂宮等住宿餐飲類類企業(yè)收入占集團總收入比的三分之一，資產占全集團比重35%,人員占集團總職工人數的68%，利潤卻為負值；華清池、關山等景點類企業(yè)資產占比、從業(yè)人數都占有比較低的額度，但貢獻了較大的利潤；省中旅、省海外等旅行社有一定收入，但在經營利潤貢獻方面幾乎為零；博凱置業(yè)、文物大廈、文物復仿制、物業(yè)管理等業(yè)務方面，在收入、利潤的貢獻能力十分有限，行業(yè)競爭力不強，企業(yè)經營舉步維艱。 陜旅集團內部優(yōu)勢分析（1）集團公司整體經營能力不斷提高近年來，集團公司積極調整經營方式，準確把握市場走勢，大力拓展國內外市場，多策并舉，挖掘潛力，促進經營收入增長。成立11年來，累計接待海內外旅游者5482萬人次，實現經營收入88億元，在陜西乃至全國具有一定的影響力。不斷加強管理創(chuàng)新，建立了高效的集團運營機制。一是深入推進企業(yè)改革，調整產業(yè)結構，企業(yè)適應和駕馭市場的能力有了很大提高。集團公司按照現代企業(yè)制度要求，不斷完善了法人治理結構，制定了黨委會、董事會、經理層和投資審查委員會議事規(guī)則。積極理順股份公司資產，為全面啟動股份公司運作，尋求合作伙伴構建發(fā)展新平臺提供保障。另外，積極嘗試飯店產權改制，從清產核資到土地變性，從新房產證換發(fā)到非經營性資產剝離，從大規(guī)模債務重組到職工房改完成，三家飯店產權依法掛牌出讓的全部外部條件已經具備。 （2）財務管理能力良好，風險防范能力不斷增強。集團公司堅持計劃管理、預算管理、績效管理和目標責任管理的統一，充分發(fā)揮四項管理手段的經營管控作用。堅持以保吃飯、保穩(wěn)定、保重點、防風險為財務工作的重點，加大資金監(jiān)控力度，指導企業(yè)盤活現有資產，提高資產利用率和凈資產收益率。建立健全集團公司總法律顧問制度，建立“以事前防范和事中控制為主、事后補救為輔”的企業(yè)法律工作制度，完善企業(yè)法律風險防范機制，保證企業(yè)資產和經營安全。 （3）人力資源建設不斷加強，職工隊伍綜合素質不斷提高。建立了績效管理制度、流程，建立了以績效考核為導向的薪酬制度。完善了對子公司進行年薪制和模擬制考核的工作制度和方法，發(fā)揮激勵作用。不斷創(chuàng)新用人機制，建立了集團級和子公司級兩級人才庫，儲備了一批人才隊伍。 （4）服務質量有效提升。通過推進精細化服務工作，提高了職工的服務意識，理順了服務規(guī)范和流程，提高了客人滿意度。 （5）文化旅游產品成為了新的業(yè)務增長極。中國首部大型實景歷史舞劇《長恨歌》是陜西旅游文化一張亮麗的新名片。自2006年7月上演以來，贏得社會各界好評，取得了巨大的社會效益和經濟效益。2006－2009年，《長恨歌》累計接待人數39萬人次，累計實現營業(yè)收入5819萬元。2009年，《長恨歌》收入占華清池總收入達到24%?！堕L恨歌》還被陜西省委宣傳部授予“陜西省‘五個一工程’優(yōu)秀作品獎”，并獲得第七屆中國舞蹈（荷花獎）舞劇舞蹈詩比賽組委會特別獎。同時，西安唐樂宮作為中國第一家具有國際水準的仿唐劇院餐廳，其精湛的歌舞表演和豐富的飲食文化令國內外賓客嘆為觀止。開業(yè)20余年來，每年接待游客30余萬人次以上，唐樂宮已經成為中國旅游文化產業(yè)的典范。電影《白鹿原》的投資拍攝，也必將極大促進陜旅集團在文化旅游產品打造方面實現新的發(fā)展。（6） 核心業(yè)務不斷做大做精。5A級景區(qū)華清池全國知名，煥發(fā)出新的亮麗風采。華清池近年來每年接待游客近200萬人次，增長勢頭良好。目前，正在按照五大文化旅游區(qū)的發(fā)展思路，精心謀篇布局，提升發(fā)展；酒店管理輸出業(yè)務規(guī)模不斷擴大，品牌影響力和管理水平不斷提升。陜西旅游飯店管理有限公司作為陜西旅游集團公司的全資子公司，經過幾年努力，已發(fā)展成為以專業(yè)化人才為主要資本和核心競爭力性質的專業(yè)化飯店管理公司，受托管理酒店規(guī)模不斷增強，人才培養(yǎng)模式日益成熟，品牌影響力和整體管理水平得到進一步提升，發(fā)展趨勢良好，從2006年起，已連續(xù)5年入圍“中國最具規(guī)模的30家本土飯店集團”。截至2010年6月末，飯店管理公司簽約酒店40家，確立了在西北地區(qū)酒店管理業(yè)的龍頭地位。按地域劃分：省內28家，省外12家。按星級劃分：五星級3家，四星級12家，三星級12家，快捷商務酒店3家，籌建中酒店10家。 （7）發(fā)展前景向好。陜旅集團堅持項目帶動戰(zhàn)略，先后完成酒店裝修改造工程、唐樂宮二期擴建工程、華清池芙蓉園梨園建設工程、關山景區(qū)基礎設施建設工程、大型實景歷史舞劇《長恨歌》等項目，還將完成華山甕峪索道和公路建設工程、少華山佛事文化中心建設工程、華清池五大園區(qū)建設工程和電影《白鹿原》制作等項目，必將帶來新的社會效益和經濟效益?？梢灶A見，集團公司發(fā)展勢頭強勁，趨勢向好。 陜旅集團內部劣勢分析滬深股市旅游板塊上市企業(yè)共30多家。以2011年公布的企業(yè)年報為依據，考慮企業(yè)經營范圍、資產規(guī)模等因素，選取峨嵋山旅游股份有限公司（簡稱峨嵋山A）、西安旅游股份有限公司（簡稱西安旅游）兩家企業(yè)作為陜旅集團公司的國內對標企業(yè)。但峨嵋山旅游主業(yè)為景區(qū)門票、索道，西安旅游主業(yè)為餐飲，陜旅集團涵蓋吃住行游購娛全要素，因此業(yè)務范圍存在較大差異。具體對比見下表42：可見，陜旅集團的資產總額最高，而凈資產最少，說明資產質量不好。另外，陜旅集團的營業(yè)收入規(guī)模尚可，但虧損最多，說明盈利能力較差。所掌握資源不足，企業(yè)實力不強。影響和引領產業(yè)發(fā)展的大項目不多，企業(yè)在市場上的地位和作用減弱，核心競爭力不強。資金匱乏，缺乏發(fā)展后勁。產業(yè)結構不夠合理。集團系統存在許多傳統的旅游飯店、旅游客運、旅行社等企業(yè)，競爭激烈，利潤空間非常小，發(fā)展困難。體制不順、機制不活，戰(zhàn)略轉型缺乏體制保障和政策支持。集團公司從形式上已經由工廠制轉變?yōu)楣局?，但產權結構問題沒有根本解決；尤其是旅游業(yè)這樣高度競爭的業(yè)態(tài)，集團及各子公司的單一體制結構成為集團整體市場競爭力的一塊短板；集團各層級的法人治理結構還不夠完善和有效，導致整體的領導力和執(zhí)行力不足，激勵和約束均不到位，難以使機制靈活和有效。表42 2011年陜旅集團與峨眉山