【正文】 “我”的工作和目標(biāo)變化，利用（ ）解釋比較合適。A． 期望理論 B、需求層次理論 C、 X理論 D、 Y理論4一般來(lái)講，人們的目標(biāo)按照時(shí)間的長(zhǎng)短可以分為三種，這三種不包括（ ）。A． 短期目標(biāo) B 長(zhǎng)期目標(biāo) C 中期目標(biāo) D總目標(biāo)4對(duì)于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系，說(shuō)法正確的是（ ）。A．只要完成遠(yuǎn)期目標(biāo)，所有的目標(biāo)都能得到解決B．只有完成了近期的目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)C．遠(yuǎn)期目標(biāo)必須是非常精確的，近期目標(biāo)不需要精確D．時(shí)間越長(zhǎng)，目標(biāo)越不應(yīng)該調(diào)整4 對(duì)于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用（ ）方法。A．目標(biāo)分解 B．SWOT分析 C．SMART D．優(yōu)先級(jí)別案例（十）：迪斯尼包威斯公司，是一家擁有１２０００余員工的大公司，它早在２０年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議早在２０年前，迪斯尼包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。 在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將迪斯尼１２０００多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有９０多個(gè)這類(lèi)組織。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。總部高級(jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)。 同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換意見(jiàn)。員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)２５０人，時(shí)間大約３小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門(mén)里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 迪斯尼公司每年在總部要先后舉行１０余次的員工大會(huì)，在各部門(mén)要舉行１００多次員工大會(huì)。在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增。 　　公司員工的缺勤率低于３％，流動(dòng)率低于１２％，在同行業(yè)最低。46．在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的目的是（ ）。A獲取信息 B提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 C發(fā)送信息 D想員工進(jìn)行咨詢(xún)47．針對(duì)迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是（ ）。A公司經(jīng)理層人員 B公司管理人員C公司全體人員 D公司競(jìng)爭(zhēng)者48．迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)采取的溝通方式主要是（ ）的方式。A會(huì)議和書(shū)面溝通 B口頭聯(lián)系和會(huì)議C口頭聯(lián)系和書(shū)面溝通 D電視會(huì)議和書(shū)面溝通49．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了（ ）問(wèn)題。A． 能夠獲取優(yōu)質(zhì)的信息B． 什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通的目的C． 參與人員的時(shí)間安排D． 去除溝通的障礙50．迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說(shuō)明（ ）是非常重要的。A． 員工的知識(shí)水平B． 管理人員的管理水平C． 溝通在一個(gè)組織中D． 員工的積極性案例（十一）：有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?，也就是兩個(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián)，準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次他可以用這五塊錢(qián)去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。51．有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（ ）。A交流 B合作 C談判 D協(xié)商52．兩個(gè)用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（ ）結(jié)果。A雙贏 B欠棒棒糖的孩子贏了 C獲得整個(gè)橙子的孩子贏了 D無(wú)法判斷53．（ ）是談判的最佳目的A能夠滿足雙方的最大利益 B能夠滿足自己的最大利益C使對(duì)方獲得的利益最大 D使對(duì)方獲得的利益最小54．談判分為不同的類(lèi)型，一開(kāi)始，兩個(gè)孩子各自得到一半的橙子的談判屬于（ ）。A立場(chǎng)談判 B原則性談判 C自信型談判 D對(duì)等談判55．一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是（ ）。A與對(duì)方充分交流 B為自己的利益，堅(jiān)決不妥協(xié)C創(chuàng)造各種解決方案 D用較小的讓步換取最大的利益案例（十二）許先生剛為一家大石油公司做完一個(gè)工程師離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。報(bào)告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開(kāi)報(bào)告和建議書(shū)。員工們將這看成管理層正花大力氣來(lái)解決他們所面臨的問(wèn)題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜時(shí)，陳方說(shuō)不能按計(jì)劃公開(kāi)報(bào)告，只能公開(kāi)兩頁(yè)的概要。 許先生感到不安，因?yàn)樗呀?jīng)告訴員工報(bào)告將公開(kāi)，他提醒陳方以前的諾言并詢(xún)問(wèn)改變決定的原因是什么。陳方說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費(fèi)，不必要復(fù)印這么多的報(bào)告。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。許先生思考了一下他的選擇方案。他可以設(shè)法說(shuō)服陳方不顧預(yù)算成本而公開(kāi)報(bào)告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報(bào)告交給員工。他也考慮找公司中另一個(gè)比陳方職位高的人，讓這個(gè)人同意公開(kāi)報(bào)告。 許先生向自己公司的主管通報(bào)了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會(huì)議上來(lái)解決。同時(shí)告訴他公司目前正在同這個(gè)石油公司談另一項(xiàng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。5許先生在進(jìn)行調(diào)查的過(guò)程中，與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的主要目的是（ ）。A． 發(fā)送信息 B 搞好關(guān)系 C 獲取信息 D 影響公司決策57．許先生在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，他的主要溝通對(duì)象應(yīng)該是（ ）。A． 公司高層人員 B 副總裁陳方 C 離職的工程師 D員工5溝通的過(guò)程一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報(bào)告提交給陳方時(shí)，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個(gè)障礙在于溝通的（ ）環(huán)節(jié)。A． 接收者 B發(fā)送者 C傳送過(guò)程 D信息內(nèi)容5如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，那么（ ）做法是不妥的。A．使觀點(diǎn)合乎邏輯 B．建立友善良好的關(guān)系C．追問(wèn)陳方不公開(kāi)報(bào)告的理由 D．使講述的內(nèi)容與對(duì)方密切相關(guān)60、許先生在這種情況下是否接受另一項(xiàng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)，說(shuō)法正確的是（ ）。A．因?yàn)樵撈髽I(yè)管理人員無(wú)法溝通，所以不接受B．因?yàn)閱T工們接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)該接受C．只要與陳方在做進(jìn)一步的溝通，事情就會(huì)解決，所以應(yīng)該接受D．到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對(duì)雙方都有利，那么新的咨詢(xún)業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去。 案例（十三）2006年，，％％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20％，列全國(guó)首位。浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO王柏華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是‘以團(tuán)隊(duì)人才為本’的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和‘團(tuán)隊(duì)人才’是浪潮軟件核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)?！苯稹?、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色 浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO王柏華說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國(guó)際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)“team”，強(qiáng)調(diào)提高每個(gè)“team member”的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類(lèi)人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類(lèi)是懂技術(shù)、行業(yè)知識(shí)和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類(lèi)是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類(lèi)是能夠熟練編程的“軟件藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一不可。基于對(duì)“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識(shí)，浪潮軟件近年來(lái)通過(guò)與韓國(guó) LG－CNS的合資合作，加速了對(duì)“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類(lèi)人才組成的我國(guó)軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。《致加西亞的信》引發(fā)管理思考 2002年年末，《致加西亞的信》一書(shū)在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書(shū)中的靈魂人物羅文的事跡所感動(dòng)。浪潮軟件總裁丁兆迎對(duì)記者說(shuō)：“有人說(shuō)，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書(shū)。這么說(shuō)也許有些偏頗，但也不是沒(méi)有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場(chǎng)創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。“浪潮是我，我就是浪潮” 浪潮軟件副總裁肖成鋒說(shuō)：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語(yǔ)言，從2001年的一個(gè)分銷(xiāo)系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷(xiāo)物流、呼叫中心、專(zhuān)賣(mài)管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無(wú)不來(lái)自于這種共同的價(jià)值理念。浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開(kāi)始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書(shū)制度和項(xiàng)目積分制度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評(píng)價(jià)提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員不再是簡(jiǎn)單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動(dòng)者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對(duì)其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個(gè)人要喜愛(ài)崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?！毙袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺(tái)。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。EIS管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績(jī)和價(jià)值，但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。61．浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類(lèi)人才，說(shuō)明（ ）。A． 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠具有信任與支持的氣氛B． 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須目標(biāo)明確C． 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)D． 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠公開(kāi)交流62．浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說(shuō)明（ ）。A． 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)B． 決策更合理C． 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性D． 靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境63．浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明（ ）。A． 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理能力是最好的B． 領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理是一樣的C． 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)員工的關(guān)系非常好D． 員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任64．根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（ ）階段。A． 成熟 B形