【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者信任其團(tuán)隊(duì)時，就會將一切任務(wù)的管理權(quán)交給他們。43． 頭腦風(fēng)暴法是一種創(chuàng)造性思維的方法。36． 在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中做出相等的貢獻(xiàn)，這種相等的貢獻(xiàn)是完全一樣的貢獻(xiàn)。27． 六頂思考帽中紅帽思考方式是指從情感和感覺的角度思考問題。20． 如果你要使團(tuán)隊(duì)成員的角色能夠達(dá)到平衡，那么你可以通過鼓勵人們承擔(dān)一個或多個角色來填補(bǔ)。12． 進(jìn)行反思只有一種方式，那就是坐下來沉思。4． 如果外邊環(huán)境的變化超出了企業(yè)的控制范圍，那么對企業(yè)來說，這些變化既是機(jī)遇又是威脅。5． 團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能、一致的績效目標(biāo)、共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的小規(guī)模團(tuán)隊(duì)。13． 如果一個組織中每一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員都能夠合作好的話，那么這個組織中的所有成員就會合作和配合得很好。比如，讓挑戰(zhàn)人員承擔(dān)探索者的角色。28． 組織中各個階層部門的目標(biāo)是相互獨(dú)立的，相互之間沒有依賴性。37． 工作輪換是一種在團(tuán)隊(duì)中分配工作的簡單的方法，它能夠確保人人都能夠得到適合自己的工作職位。44． 企業(yè)的輸入是指企業(yè)運(yùn)作過程中所必須的原材料。54． 平衡記分卡是一種很有用的工具，它既能定性地、又能定量地分析問題55． 要想取得好的溝通效果，必須以相互信任為前提。A． 當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時，需要發(fā)出指令，給予具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)控B． 當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠勝任時，需要很多支持來支持團(tuán)隊(duì)C． 當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時，需要很多指令，但是不需要較多的支持D． 當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠勝任時，需要很多指令來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)65．企業(yè)的輸出是指（ ）。那么他們的績效是不會高的B． 如果員工自身能力很差，那么他的績效是不會好的C． 如果員工自身能力很低，但是有很高的激勵水平，績效也會提高的D． 如果員工自身能力很高，但是團(tuán)隊(duì)的餓激勵水平很低的話，也可能導(dǎo)致很低的績效73．期望理論是在（ ）的基礎(chǔ)上提出的。A． 自我評價 B 雙方的會面 C 報告 D經(jīng)理的評價80．隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員像致力于自己的目標(biāo)一樣致力團(tuán)隊(duì)其它成員的目標(biāo)，這是指團(tuán)隊(duì)工作中（ ）的優(yōu)勢。小王應(yīng)該（ ），才是最好的方法。這位專家為整個市場部做了一天的理論知識的講述。A．工作環(huán)境方面的B．工作關(guān)系方面的C．工作本身和工作內(nèi)容方面的D．工作范圍方面的93．某企業(yè)中的員工總是覺得車間內(nèi)的溫度不是太熱就是太冷，清潔狀況、通風(fēng)條件等也不好，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間不斷出現(xiàn)矛盾，工作也難以完成。A．提升業(yè)務(wù)經(jīng)營的質(zhì)量 B．提高計劃實(shí)施的質(zhì)量C．維護(hù)服務(wù)水平 D．制訂人員安排表97．日本本田汽車及摩托車的創(chuàng)始人本田中一部，從一個窮學(xué)生開始，歷盡磨難，數(shù)次跌倒，沒有放棄，反而不斷總結(jié)、修正、調(diào)整自己，最終創(chuàng)立了自己的汽車王國——本田公司。A．推動者 B．支持者 C．總結(jié)者 D．控制者101．在緊迫性/重要性矩陣中，（ ）屬于優(yōu)先級為A的工作A亟待解決的問題 B干擾和電話 C雞毛蒜皮的事 D團(tuán)隊(duì)和個人的發(fā)展102．關(guān)于頭腦風(fēng)暴法，說法不正確的是（ ）A排除評論性批判 B鼓勵“自由想象”C提出想法越多，就越有可能獲得有價值的觀念 D要求與會者改進(jìn)他人提出的觀念103．只要對學(xué)習(xí)周期的各個階段賦予（ ）的權(quán)重，就不會對學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。A該信息是否值得花費(fèi)時間和費(fèi)用 B需要盡可能的削減費(fèi)用C信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費(fèi)多長時間和多少費(fèi)用 D需要盡可能的減少時間111．根據(jù)（ ）的不同，會議可分面對面、電話、電視和網(wǎng)絡(luò)等幾種形式。A、訂購時間 B、 到達(dá)時間 C、 等待時間 D、選購時間118．管理者必須得到團(tuán)隊(duì)成員對計劃做出的承諾，這是因?yàn)椋? ）A、這樣才可以少花錢 B、 管理者的成功離不開計劃C、 只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入 D、這樣的計劃才是符合SMART要求的計劃119．如果團(tuán)隊(duì)中存在大量的沖突，很可能是因?yàn)椋? ）。A、 不能主動說出自己的需要 B 采取了一種積極的自我暗示C假設(shè)一切應(yīng)該順其自然 D事先估計到存在的困難123．小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。該企業(yè)于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大，該企業(yè)采取的策略是（ ）。對于該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是（ ）。A．舉行團(tuán)隊(duì)會議可以是正式的，也可以是非正式的 B．必須舉行非正式的團(tuán)隊(duì)會議C．可以不舉行團(tuán)隊(duì)會議 D．團(tuán)隊(duì)會議必須是正式的136．王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子怎么樣了，并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（ ）。A價值觀念 B行為準(zhǔn)則 C企業(yè)制度 D企業(yè)精神149．在績效評估過程中，領(lǐng)導(dǎo)會對個體或者私人目標(biāo)進(jìn)行分析，這是因?yàn)樗麄円页觯? ）A個人實(shí)際達(dá)到的績效和期望達(dá)到的績效之間的差距B團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和期望達(dá)到的績效之間的差距C組織目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)D組織期望達(dá)到的績效和實(shí)際績效之間的差距150．審查學(xué)員的學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（ ）。在制訂具體的計劃時，不需要你制訂的是（ ）。說法正確的是（ ）。那么這個公司運(yùn)用的市場策略是（ ）。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（ ）。A．工作分解結(jié)構(gòu) B．工作集中 C．工作結(jié)構(gòu)分解 D．工作分配175．李某是一公司的銷售部門的經(jīng)理，他一天到晚都有接不完的電話，各種客戶的咨詢電話、定購電話、抱怨電話等都找他，同時他又不放心把這些工作交給其他人去做，使得他不能抓住工作的主要部分，又導(dǎo)致他的睡眠極差。 A．不同角色采用中的靈活性 B．開發(fā) C．委托 D．工作分配179．團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)張總認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)成員之間的公開性是很重要的，他通常為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一些機(jī)會和環(huán)境，幫助他們增加團(tuán)隊(duì)成員之間的公開性?？墒呛鋈挥幸惶?，我變成了一個多余的人。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。C目標(biāo)決定了我們的生活，決定了我們對自己和生活的看法D我們在制定目標(biāo)時，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法2．“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)椋? ），“我”才處于這種狀態(tài)之中。在這個基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了第一個她主持會議的協(xié)議。A．責(zé)權(quán)不清 B．計劃不周 C．互相不理解 D．缺乏激勵12．該企業(yè)各個部門經(jīng)理之間主要缺少（ ）。李總首先說，他認(rèn)為聚會是應(yīng)該的，但是時間要視大家的時間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個較輕松的地方聚會，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚(yáng)，同時鼓勵大家提出更好的觀點(diǎn)。16．一個團(tuán)隊(duì)的信任度高低，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互信任的標(biāo)志有（ ）。起初我很怕跟他打交道 —— 我知道這個人腦子比我快、心眼兒多，總在算計我。有時候我會故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時間，也使他明白我不同意他的方案，這樣待回到談判過程中的時候，他往往不得不改變他的提議。A． 移花接木B． 不立即回應(yīng)C． 及時叫停D． 暗渡陳滄25．“我”采取了（ ）的策略，使得談判結(jié)果喲利于自己。資料2：某公司小王兩年前曾參加過一次培訓(xùn)。這種情況屬于個人學(xué)習(xí)和發(fā)展的障礙，通常被稱為（ ）。在此之后，攤主再將漲上來的價讓出去，就會很容易地促成交易。尊重并不是懼怕和敬畏。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。A．生理需求 B．尊重的需求 C．榮譽(yù)需求 D．自我實(shí)現(xiàn)需求37．榮譽(yù)激勵只有在（ ）情況下才能實(shí)施。那時的目標(biāo)和盼望就是從單位分到一套住房，就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯了。我現(xiàn)在的工作非常穩(wěn)定，收入也不錯，而且有足夠的閑暇時間與朋友們在一起。A． 短期目標(biāo) B 長期目標(biāo) C 中期目標(biāo) D總目標(biāo)4對于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系，說法正確的是（ ）。包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現(xiàn)。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開報告和建議書。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報告交給員工。A． 接收者 B發(fā)送者 C傳送過程 D信息內(nèi)容5如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，那么（ ）做法是不妥的。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。A． 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠具有信任與支持的氣氛B． 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須目標(biāo)明確C． 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)D． 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠公開交流62．浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。A． 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)B． 決策更合理C． 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性D． 靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境63．浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上，這說明（ ）。”行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理體制。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的“軟件藍(lán)領(lǐng)”。A．因?yàn)樵撈髽I(yè)管理人員無法溝通，所以不接受B．因?yàn)閱T工們接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)該接受C．只要與陳方在做進(jìn)一步的溝通，事情就會解決，所以應(yīng)該接受D．到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對雙方都有利，那么新的咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去。 許先生向自己公司的主管通報了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會議上來解決。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報提交報告的日期和向員工分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計劃公開報告，只能公開兩頁的概要。51．有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（ ）。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。46．在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是（ ）。員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過２５０人，時間大約３小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。總部高級管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。A．目標(biāo)分解 B．SWOT分析 C．SMART D．優(yōu)先級別案例（十）：迪斯尼但我仍然覺得自己應(yīng)該再追求些什么。過了一段舒適和安定的生活。A．人的需求不可以跨越 B．人的需求是可以改變的C．人的需求是不可以改變的 D．人的需求是可以跨越的39．關(guān)于人類的需求，說法正確的是（ ）。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。A．該顧客不太喜歡這件風(fēng)衣 B．該顧客肯定購買這件風(fēng)衣C．該顧客對這件風(fēng)衣有購買需求 D．無法確定32．無論什么場合，想說服別人，一定要（ ）。A．彌補(bǔ)員工之間的差距 B．提高員工的個人能力C．滿足員工個人的興趣 D．提高員工的工作績效30．對于個人來說，員工可以通過（ ）方法分析自己發(fā)展和學(xué)習(xí)的方向和內(nèi)容。況且他認(rèn)為他自己每天都很忙，根本無暇關(guān)注這些。盡管他喜歡那個課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。我們之間的合作更加融洽，許多事情也不得不按照我自己喜歡的方式來進(jìn)行了。跟這人打交道的時間久了之后，我也漸漸琢磨出一些竅門。A． 可以得到真正的意見和建議B． 可以積極地運(yùn)用沖突的力量C． 可以有更好的機(jī)會發(fā)現(xiàn)隱蔽著的問題D． 使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險18．情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說明（ ）。情形2：在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。A． 責(zé)、權(quán)、利不清晰 B溝通不夠 C部門經(jīng)理能力不夠 D考核不明確1人力資源經(jīng)理說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”這說明這個組織的人員（ ）。 A命令 B協(xié)商 C說服 D參與8．如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這個案例中，羅先生的角色為A計劃工作 B培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 C對團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令 D讓團(tuán)隊(duì)知情9．就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通?？紤]的應(yīng)該是（ ）。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進(jìn)行計劃和審查。A個人行為與社會格格