東財網(wǎng)院xxxx09考試模擬題含答案【內(nèi)部控制與風(fēng)險管理】(完整版)
【正文】 露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是只身犯案。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。 A .減輕和消除精神壓力B .生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)C .保持企業(yè)的服務(wù)能力D .履行社會責(zé)任E .降低損失成本【答案】A,E15. 風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。 A .董事會B .經(jīng)理C .財務(wù)人員D .其他員工E .政府【答案】A,B,C,D7. 推行目標(biāo)管理的要求（ ）。A .數(shù)量折扣B .職能折扣C .季節(jié)折扣D .現(xiàn)金折扣【答案】D11. 對年末分配方案的審議和審批其控制范疇屬于（ ）A .出資者控制B .董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】A12. 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)實行的審批制度是（） A .管理層審批B .經(jīng)理審批C .集體決策審批D .上級審批【答案】C13. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。本題共20個小題，每小題2分）1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ） A .目標(biāo)設(shè)計B .目標(biāo)分解C .實現(xiàn)目標(biāo)的措施D .推行目標(biāo)管理【答案】B2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ）A .出資者控制B .董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】B3. 以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（ ）。 A .以內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險為特征的風(fēng)險管理B .以風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合為特征的全面風(fēng)險管理C .內(nèi)部牽制階段D .以安全與保險為特征的風(fēng)險管理【答案】D8. 下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A .內(nèi)部控制B .外部控制C .授權(quán)控制D .一般控制E .特殊控制【答案】A,B4. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .接受客戶訂貨單B .分析信用C .開票發(fā)貨D .結(jié)算記賬E .催收賬款【答案】A,B,C,D,E12. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以大生命產(chǎn)業(yè)示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。10 / 10。：盲目擴張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用關(guān)系）。鄭百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。巨人集團(tuán)每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路計算機、生物工程和
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