【正文】 你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”a、b、c、d：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”11．該企業(yè)問題產(chǎn)生的根本原因有（ ）。A． 諒解 B合作 C誠實 D信任13．發(fā)生上述情況的主要原因有高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時（ ）。A工作能力太差 B沒有固定的行動程序C不用負(fù)任何責(zé)任 D沒有責(zé)任感15．從會議的角度看，無疑這是一個失敗的會議，那么可能原因有（ ）。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。討論會上大家非常積極。在李總的鼓勵下，各團(tuán)隊成員紛紛提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵，所以他自己也非常高興。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。A． 授予管理權(quán)B． 坦誠的交流C． 承擔(dān)風(fēng)險D． 承認(rèn)自己的過失17．在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因為對團(tuán)隊成員的信任（ ）。A． 他從一些成員的角度看問題B． 他根據(jù)自己的喜好看問題C． 他能夠站住團(tuán)隊成員的角度看問題D． 他不能從別人的角度看問題19．要搞好現(xiàn)代企業(yè)（ ）。A． 團(tuán)隊成員以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，互相尊重，重視彼此的觀點，有利于建立一個信任的氛圍。正是那個最難對付的客戶，讓我學(xué)會了如何談判。每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺就是“又按他說的辦了！”其實，我們之間的許多合作和訂單都是重復(fù)以前的項目，可是他卻非常認(rèn)真，每次都要從頭重來，不厭其煩地一次次和我砍價，提出各種新的要求，比如預(yù)先看樣、免費修改以及盡量把交貨日期提前。我承認(rèn)他有很敏銳的市場感覺，我的反應(yīng)不如他快。無論我是否同意，按以前的風(fēng)格總是立即做出反應(yīng)，這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，我沒有了主動權(quán)，只能接受他的控制。即使他提出的問題比較刁鉆，我也不會立即回絕，而是采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出我的方案。結(jié)果我漸漸發(fā)現(xiàn)，同他打交道也并不難，我也完全能夠起主導(dǎo)作用。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對我自己的公司更有利的結(jié)果。A． 不立即回應(yīng)B． 暗渡陳滄C． 移花接木D． 處事果斷22．假設(shè)你碰到同以上案例中相似的客戶，你采用了案例中“我”的方法，那么在實際的操作過程中，（ ）是不可取的方式。A． 能夠比較適時地控制他人B． 贏得時間考慮，避免做出不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)C． 能夠獲得主動權(quán)大D． 能夠非常及時地處理事情24．小張是一個比較容易沖動的人，為了獲得談判的成功，建議他在同客戶交談重要的事情時，應(yīng)該經(jīng)常利用（ ）的方法，以進(jìn)一步周全地考慮問題。A． 以防為主B． 以進(jìn)為退C． 以退為守D． 以退為進(jìn)案例（六）資料1：幾個月之前，李明曾參加過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會議以及如何使會議更為有效。就在上個月，李明作為陪審團(tuán)主席參加一個很棘手的案件審理工作，在審理過程中，證人的證詞互相矛盾，陪審團(tuán)成員的意見很不統(tǒng)一。在陪審團(tuán)的房間中，他過去參加的培訓(xùn)課程突然出現(xiàn)在腦海里。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認(rèn)為這個課程對他來說簡直是太重要了。他覺得那次培訓(xùn)沒有給他任何效果，所以很久以來，他不參加任何的培訓(xùn)，認(rèn)為各種培訓(xùn)都是騙人的。面對新的技術(shù)的出現(xiàn)，他認(rèn)為他根本就用不著，等以后再說。這讓他很不解，這是為什么呢？26．資料1中的情況說明（ ）。A．他根本沒有時間學(xué)習(xí) B．新員工的技能都比老員工強(qiáng)C．他認(rèn)為培訓(xùn)對他來說沒有任何效果 D．新員工虛心學(xué)習(xí)28．小王兩年前參加的一次培訓(xùn)并沒有很好的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)都是騙人的結(jié)構(gòu)。A．缺乏自信 B．不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷C．習(xí)慣以往的方式 D．工作無穩(wěn)定感29．該組織投入資金使員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，它的最終目的是（ ）。A．PESTLE分析 B．SMART原則 C．五力模型 D．SWOT分析案例（七）在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一個款式的風(fēng)衣多看了幾眼?！边@時顧客往往會迫不及待地說：“你剛才不是說賣560元嗎？怎么又漲了？”此時，攤主通常會煞有介事地說：“是嗎？我剛才說了這個價嗎？啊，這個價我可沒什么賺啦。這里，攤主假裝口誤將價漲了上去，誘使顧客做出反應(yīng)，巧妙地探測并驗證了顧客的購買需求，收到引蛇出洞的效果。31．該顧客對這件風(fēng)衣多看幾眼，在賣主的眼里，就會冒出（ ）的想法。A．時機(jī)選擇恰當(dāng) B．先發(fā)制人C．利用自己的威信 D．獲得主動權(quán)33．該攤主在開始與買主交流的時候，他首先（ ），讓買主停下來觀看。A．迂回 B．該正面應(yīng)對 C．極力說服 D．夸大質(zhì)量35．?dāng)傊骱唾徺I者之間的對話也屬于廣泛意義上的（ ）。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的發(fā)明、提出了偉大的理論等等，比如說我國的數(shù)學(xué)家陳景潤，英國的沙士比亞等。36．馬斯洛的需求層次論中最高層次的需求是（ ）。A．當(dāng)人們低級的需求得到滿足以后 B．當(dāng)人們的最高級需求得到滿足以后C．當(dāng)人們沒有什么需求以后 D．沒有正確答案38．根據(jù)馬斯洛的需求層次論，說明（ ）。A．人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求B．人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足C．人類可以不需要生理需求上的滿足D．人類的生理需求是最重要的40．企業(yè)為了提高績效，應(yīng)該提高員工的（ ）。許多年輕人一起，除了上班之外就是玩。盡管收入一點也不高，但同事們都很高興和快樂。后來家也有了，房子也有了。昔日的朋友們一個個都開始有了新的追求和打算，有調(diào)離的，有出國的，還有繼續(xù)上學(xué)深造的。經(jīng)過長期的思考和準(zhǔn)備，我離開了自己工作七年的單位，進(jìn)入一家外企公司工作。經(jīng)過一段時間的適應(yīng)，我已經(jīng)漸漸喜歡上了這種有挑戰(zhàn)有壓力的工作。盡管現(xiàn)在我的工作非常穩(wěn)定，收入也不錯，工作也不算太累。是的，我需要認(rèn)真思考一下。4“我”的經(jīng)歷，說明（ ）。A． 期望理論 B、需求層次理論 C、 X理論 D、 Y理論4一般來講，人們的目標(biāo)按照時間的長短可以分為三種，這三種不包括（ ）。A．只要完成遠(yuǎn)期目標(biāo)，所有的目標(biāo)都能得到解決B．只有完成了近期的目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)C．遠(yuǎn)期目標(biāo)必須是非常精確的，近期目標(biāo)不需要精確D．時間越長，目標(biāo)越不應(yīng)該調(diào)整4 對于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用（ ）方法。包威斯公司，是一家擁有１２０００余員工的大公司，它早在２０年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。員工協(xié)調(diào)會議早在２０年前，迪斯尼在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。實際上，公司內(nèi)共有９０多個這類組織。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。 同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 迪斯尼公司每年在總部要先后舉行１０余次的員工大會，在各部門要舉行１００多次員工大會。 　　公司員工的缺勤率低于３％，流動率低于１２％，在同行業(yè)最低。A獲取信息 B提高勞動生產(chǎn)率 C發(fā)送信息 D想員工進(jìn)行咨詢47．針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是（ ）。A會議和書面溝通 B口頭聯(lián)系和會議C口頭聯(lián)系和書面溝通 D電視會議和書面溝通49．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了（ ）問題。A． 員工的知識水平B． 管理人員的管理水平C． 溝通在一個組織中D． 員工的積極性案例（十一）：有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。另一個孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。A交流 B合作 C談判 D協(xié)商52．兩個用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（ ）結(jié)果。A立場談判 B原則性談判 C自信型談判 D對等談判55．一個成功的談判不應(yīng)該是（ ）。報告和最后建議下星期可以完成。員工們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。 許先生感到不安，因為他已經(jīng)告訴員工報告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的原因是什么。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。他可以設(shè)法說服陳方不顧預(yù)算成本而公開報告，但知道這不太可能。他也考慮找公司中另一個比陳方職位高的人，讓這個人同意公開報告。同時告訴他公司目前正在同這個石油公司談另一項咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。許先生的這種做法的主要目的是（ ）。A． 公司高層人員 B 副總裁陳方 C 離職的工程師 D員工5溝通的過程一般包括三個環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報告提交給陳方時，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個障礙在于溝通的（ ）環(huán)節(jié)。A．使觀點合乎邏輯 B．建立友善良好的關(guān)系C．追問陳方不公開報告的理由 D．使講述的內(nèi)容與對方密切相關(guān)60、許先生在這種情況下是否接受另一項咨詢業(yè)務(wù)，說法正確的是（ ）。 案例（十三）2006年，％％。浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是‘以團(tuán)隊人才為本’的理念?！苯稹?、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊著色 浪潮軟件董事長兼CEO王柏華說，“團(tuán)隊人才”并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)“team”，強(qiáng)調(diào)提高每個“team member”的基本素質(zhì)。三者缺一不可?！吨录游鱽喌男拧芬l(fā)管理思考 2002年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個團(tuán)隊都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。“浪潮是我，我就是浪潮” 浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念?，F(xiàn)在，EIS團(tuán)隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。EIS管理層承認(rèn)每一個為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團(tuán)隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。61．浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明（ ）。這種情況說明（ ）。A． 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理能力是最好的B． 領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理是一樣的C． 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)員工的關(guān)系非常好D． 員工有獨立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任64．根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊、個人需要劃分團(tuán)隊發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊現(xiàn)在處于（