【正文】 爭力，維持生存，不得不積極“沖出去”尋找海外市場。許多企業(yè)為了占領新市場可謂費盡心機，采取各種手段。例如許多國際工程都喜歡多個中國企業(yè)參與競標，因為中國企業(yè)喜愛“窩里斗”，標價往往還未出國門，就已經打了八折，使得“國際友人”坐收漁翁之利。（三） 企業(yè)的國際化管理還在起步階段盡管近些年來中國企業(yè)在國際工程中取得了輝煌的業(yè)績，但不得不承認大多數(shù)中國企業(yè)在國際工程的管理上還是處在起步階段，在成本管理、風險管理、變更索賠管理上還有很大的進步空間。一位與中國企業(yè)打了多年交道的工程師曾經感嘆過“中國施工企業(yè)是我最喜歡的施工企業(yè)，他們吃苦耐勞，技術精湛，無論多么惡劣的條件下，他們都能高質量的完成施工，而且他們還不會用合同、用法律來維護自己的利益，使得我們減少了很多索賠帶來的麻煩”。在政局、經濟問題相對較多的欠發(fā)達地區(qū)參與國際工程建設，使得企業(yè)本身的風險增多；在外力的推動下急急忙忙的沖出去找國際市場，使得對國際市場了解不足，無法準確識別及評估風險；由于管理水平、管理文化達不到工程要求，使得無法有效的控制風險。正是這三點因素使得中國企業(yè)在國際工程中所遇風險多，且難以識別風險、難以控制風險。 中國企業(yè)在國際工程項目中風險管理的建議 建立風險管理體系組織機構項目組織機構是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，是一個企業(yè)運行的基本架構。與其相似，風險管理組織機構是風險管理流程、各部門在風險管理工作中職能規(guī)劃等最最基本的機構依據(jù)，是一個企業(yè)風險管理運行的基本架構。中國企業(yè)對于國內環(huán)境、文化、政策等因素都十分了解，因此，在中國企業(yè)國內工程項目中遇到的風險較少，且對于國內工程風險都已經有了較為成熟的管控方式，這種現(xiàn)象導致了許多中國企業(yè)都沒有專門的風險管理組織機構；而面對國際工程中林林總總的風險因素，建立專門的風險管理組織機構則勢在必行。（一） 建立風險管理部門許多企業(yè)沒有風險管理部門，主要原因在于國內工程風險較小，且風險掌控經驗豐富，往往各個職能部門內部就能解決掉風險，導致風險管理部門往往無事可做。而面對國際工程中諸多的風險因素，中國企業(yè)尚缺乏風險管控經驗，許多風險往往不是一個項目部，甚至一個公司就能解決的。因此，成立專門的風險管理部門，對風險及時進行識別、評估，對風險信息及時進行傳遞是風險管理體系建立的第一步。（二） 建立風險管理體系組織結構風險管理體系組織結構應該包含三個層級：一是決策層、管理層以及操作層。決策層的工作是負責對項目風險管控的總體控制，負責審核風險報告，建立風險管理制度，負責對風險事件的控制決策；管理層的工作是負責傳遞決策層的決策意見，收集整理操作層匯報的風險信息，對風險進行識別、分析，并將風險信息傳遞給決策層；操作層的工作是負責執(zhí)行管理層傳遞的風險決策計劃，收集日常工作中的風險信息，對風險信息進行初步識別、分析并上報至管理層。對于企業(yè)公司而言，風險管理的決策層應由公司領導層、風險管理部門、相關項目經理及專家團隊組成；管理層應由相關項目部領導、項目部風險管理部門組成；操作層應由項目部各職能部門及作業(yè)層組成（）。其中，項目經理既有作為決策層的決策權力，也有對項目風險管控情況的監(jiān)督職能，是聯(lián)系決策層與管理層的紐帶外聘專家公司領導層決策層風險管理部項目經理1項目經理N項目部2各職能部門項目部2風險管理部項目2領導項目經理2管理層項目N領導項目1領導項目部N風險管理部項目部1風險管理部項目部N各職能部門項目部1各職能部門操作層項目部N各作業(yè)層項目部2各作業(yè)層項目部1各作業(yè)層而相對于工程項目部而言，對于工程影響較小的風險因素，可以在項目部內部進行處理解決，不需要上報至公司高層進行決策，因此項目部應該建立一套內部的風險管理組織結構，其中風險管理的決策層應由項目部領導、風險管理部門、外聘專家組成；管理層應為風險管理部門及項目部各職能部門組成，操作層應由項目部各職能部門及作業(yè)層組成（）。其中，風險管理部門既要參與風險的決策，也有監(jiān)管風險管控實施，在風險管理中處于重要的地位。外聘專家項目經理決策層總工程師項目副經理總經濟師風險管理部管理層職能部門⑥職能部門⑤職能部門④職能部門③職能部門②職能部門①操作層作業(yè)層⑤作業(yè)層⑥作業(yè)層④作業(yè)層③作業(yè)層②作業(yè)層① 建立風險檔案庫中國企業(yè)在國外打拼多年，積累了很多國際工程風險的經驗，將這些經驗總結、分析，制作成企業(yè)自己的風險檔案庫，也是一個有效的風險管理手段。一個良好的風險檔案庫，可以幫助企業(yè)快速的識別、評估風險；可以在企業(yè)遇到風險時，尋求以往項目解決風險的方法、思路；可以通過分析檔案庫，找出某些規(guī)律或找到新的風險點。許多企業(yè)在干國際工程時，往往借助教科書或專業(yè)機構的風險庫進行風險管理，這樣雖然比自己建立風險檔案庫要方便，但是教科書或專業(yè)機構的風險庫往往是一個范例，缺乏對某些方面的針對性。因此，建立一個自己的風險檔案庫，制作自己需要的風險資料是首選。（一） 風險資料的搜集風險資料的搜集是建立風險檔案庫的基礎，也是一個資料庫能否建好的關鍵。風險資料搜集的歸口部門應該是風險管理部及國際工程施工項目部，其中風險管理部制定風險檔案庫的類型、樣式，并將搜集來的風險資料進行分析歸類并存檔；國際工程施工項目部負責搜集相關資料，并對資料進行初步整理分析。風險資料的搜集主要難點有兩個，一個是某些風險因素影響較小，可能被忽略掉，使資料搜集不全面；另一個是信息流通不暢，如項目部與風險管理部溝通不暢，導致風險資料傳遞不通。對于第一個難點，風險管理部應制定“寧濫勿缺”的原則，再小的風險因素也要收集，因為風險具有相對性，同一因素對于一個工程可能微不足道，而對于另外一個工程可能是致命的。對于第二個難點，風險管理部應加強與項目部的溝通，某些項目可能存在搜集整理資料不及時，風險管控人員工作懈怠等問題，這時候項目經理就應加強其紐帶作用，做好監(jiān)督工作。（二） 風險檔案庫的建立及維護在風險資料搜集完畢后，由風險管理部門進行風險檔案庫的建立及維護。一般來說，風險檔案庫的內容應包括風險類型、風險名稱、風險描述（發(fā)生時間、地點及狀況）、風險影響、解決方案等，并對風險進行科學的理論分析。風險檔案庫建立起來后，還要注重風險檔案庫的維護。檔案庫的維護應由風險管理部派專人負責，確保及時準確。 加強人才培養(yǎng)工程以人文本，一名優(yōu)秀的國際工程項目經理可以使風險管理工作事半功倍，一名優(yōu)秀的商務經理可以為風險管理保駕護航。因此，培養(yǎng)出一批具有海外工程項目管理工作經驗，具有外語交流、談判、協(xié)調能力，善于建立和處理公共商務關系和人脈，并且能夠協(xié)調一切可調動的積極力量，集群眾的智慧和個人獨到的見解，面對和解決棘手的問題和困難的高素質管理人才是風險管理中的關鍵因素。如何做好人才培養(yǎng)，往往是國際工程風險管理中的難點。（一） 改變傳統(tǒng)招聘員工思維很多中國企業(yè)在招聘大學生時的招聘原則就是對口招聘、依專業(yè)招聘。如做電氣的企業(yè)就招聘電氣專業(yè)的，做房建的企業(yè)就招聘土木工程的，做路橋的企業(yè)就招聘路橋專業(yè)的。這樣招聘的目的在于招聘來的學生專業(yè)對口，可以較快速的融入到工作當中，為企業(yè)創(chuàng)造利益。但是在許多施工企業(yè)中，也經?？吹竭@樣的現(xiàn)象：因為電氣專業(yè)的學生過多，使得部分電氣專業(yè)的學生沒有從事本專業(yè)的工作，而去了辦公室、人力資源部或其他部門從事非本專業(yè)工作；在國際工程中，一些學生因為語言基礎較差，較難與工程師、業(yè)主方溝通，使得進步緩慢。當然我們也會看到另外一種現(xiàn)象：一位非常優(yōu)秀的會計師，其大學時學習的是土木專業(yè)；一名非常優(yōu)秀的電氣工程師，其實拿的是管理學學位。這些例子告訴我們，許多專業(yè)技能是可以在工作當中培養(yǎng)的，專業(yè)與工作不對口的大學生，干起活來并不一定比其他人差。中國地大物博，有著各式各樣地質地貌，出現(xiàn)過各種各樣的高難度工程，中國企業(yè)都順利的完成了工程。因此，在國際工程中，中國企業(yè)并不缺乏高難度施工經驗，不缺乏技術型人才，而最缺乏的是懂外語、能溝通的管理型人才。對于將要或正在參與國際工程項目的企業(yè)來說，減少招收技術專業(yè)的畢業(yè)生比例，適當增加語言類、國際貿易等專業(yè)的畢業(yè)生比例，是培養(yǎng)國際工程項目人才的方式之一。讓這些非技術專業(yè)但能與外國人溝通的畢業(yè)生在生產實踐中學習專業(yè)知識，往往比讓那些技術專業(yè)的畢業(yè)生學習外語好的多，因為前者是讓員工工作，后者是讓員工在工作的同時學習外語，兩者間的對比不言而喻。（二） 提高員工福利待遇國內工程普遍有這樣幾個特點，工程中標價格較低，導致工程利潤較低，員工收入較低；工期較緊，導致企業(yè)加班加點追趕，；施工條件艱苦且部分工程地處偏遠地區(qū)，導致員工生活艱苦且探親困難。毫無疑問，無論哪個特點都可能導致人才流失。這些特點使得中國的施工企業(yè)人才流失十分嚴重。曾經有位年輕的項目部副經理這樣感嘆“我實在是太幸運了，三個月前我還只是一名技術負責人，這三個月里原先的副經理被調走，項目副總工辭職，一個最有競爭力的對手也辭職了，三個月里我實現(xiàn)了‘三級跳’”。這樣的經歷對于這名年輕的領導來說無疑是件喜事，而對項目來說，卻是體現(xiàn)了人才流失的問題很嚴重。目前，許多工程企業(yè)的員工結構都是“葫蘆形”，既公司以年輕員工數(shù)量最龐大，其次是一些四十歲以上的經驗豐富的員工，而作為既有經驗又有干勁的青年主力軍卻是數(shù)量最少。作為留住人才的必要手段，提高員工的福利待遇對于某些企業(yè)來說勢在必行，這里講的提高福利待遇并不僅僅是指提高員工的物質收入，拓展員工的發(fā)展空間、改善辦公生活條件、注重職工的思想引導等都是提高員工福利待遇的一種手段。（三）改變人才培養(yǎng)方式許多企業(yè)的人才培養(yǎng)方式都是定向培養(yǎng)，既根據(jù)員工的所學專業(yè)進行培養(yǎng)，如電氣工程專業(yè)的學生去做電氣施工，依照電氣工程師、建造師的目標進行培養(yǎng)。這樣做的好處是專業(yè)對口，員工工作易上手，很容易培養(yǎng)出來專業(yè)的技術人員。缺點也同樣明顯，很多員工都過于專業(yè)化，除去本專業(yè)工作外其他專業(yè)工作都不能做，這樣不僅不利于員工個人發(fā)展，還可能導致同一企業(yè)某一專業(yè)人才過剩，而另一專業(yè)人才缺乏。另外，許多員工的個人性格可能并不適合所學專業(yè)工作，導致在工作上進步緩慢，缺乏熱情。培養(yǎng)人才首先應從專人定制培養(yǎng)入手，對每個新進員工的所學專業(yè)、性格、興趣、特點、特長進行綜合了解分析，權衡利弊，充分征求員工的意愿，結合項目部工作需要和企業(yè)自身的發(fā)展需要，科學制定每位員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在員工掌握了本職工作的基礎上，讓員工在部門間的流轉工作，學習掌握其他專業(yè)知識，也是提高員工素質的一個有效手段。例如讓電氣施工員到土建施工部門或者合同管理部門去工作，前者可以讓電氣施工員了解到土建施工的一些知識，并對土建施工與電氣施工的交界部分有新的認識；后者可以讓電氣施工員了解合同管理的基本知識，可以避免出現(xiàn)只顧干活不計成本的情況發(fā)生，也有助于對變更索賠等因素的及時發(fā)覺。對于國際工程人才而言，綜合性的素質是必須具備的，只有培養(yǎng)出適合企業(yè)的高素質的、綜合性的人才，才能在國際工程中立于不敗之地。（四） 國際人才，國內練兵實踐出真知，再好的理論、再好的人才，沒有經過實踐的洗禮，都不能稱為真正的理論、真正的人才。目前，中國企業(yè)在國際工程雖然處于初級階段，但是也提出了一些適合企業(yè)發(fā)展的理論，培養(yǎng)了一批國際工程項目的人才。有了理論、有了人才，隨之而來的便是實踐的問題。一些企業(yè)目前處在一個較為尷尬的地步，企業(yè)為國際工程培養(yǎng)了大批人才，但是無處可用。因為很多新的國際工程項目還在策劃當中，不需要過多的員工；正在施工的國際工程由于工程已經進行了一段時間，人員配備基本齊全了，再增加人員會造成人員架構臃腫，不利于項目的實施；放到國內工程中又覺得浪費了；這就使得國際人才，國內練兵的策略有了用武之地。國內練兵的第一個方式是尋找外資企業(yè)進行合作。談起國際工程，很多人的第一印象就是去國外幫老外干活，往往就忽略了在中國也有許多老外，在國內干事也能接觸到異國語言、異國文化。盡管許多外資企業(yè)大多數(shù)是中國員工，但是外資企業(yè)的內部管理制度、文化、理念都與中國企業(yè)有所不同，多與這些外資企業(yè)接觸，對于企業(yè)的國際化發(fā)展也有著良好的促進作用。國內練兵的第二個方式是國內項目國際化管理。國內項目國際化管理就是打破國內項目目前的管理方式，逐步建立一個與國際工程項目相似的管理模式。例如改變國內項目對安全文明施工的概念，摒棄以前就是應付檢查的觀念，真正建立起一個安全、文明、舒適的花園式工作環(huán)境；改變傳統(tǒng)的變更索賠談判方法，多在談判桌上談判，少在酒桌上談判，多舉出一些成功的、雙贏的案例，少遇到問題就上綱上線；多與工程所在地的居民、政府溝通，避免發(fā)生沖突。國內練兵的精髓在于在國內工程中創(chuàng)造一個類似于國際工程的環(huán)境，使得研究出的理論、培養(yǎng)出的國際人才能夠在一個特定的環(huán)境中繼續(xù)得到加強、培養(yǎng)，也可以在國際化的工作環(huán)境中培養(yǎng)出適合國際工程的人才隨著我國經濟迅速發(fā)展，我國企業(yè)的整體管理水平也逐步提高，管理的國際化也是企業(yè)的必然趨勢。因此，國內項目的國家化管理既是國際人才培養(yǎng)，國內練兵的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。參考文獻[1] Li Bing and Robert LeeKong Tiong. Risk Management in International Construction Joint Ventures[j]. Journal of Construction Engineering and Management, 1999, Vol125, Issue4.[2] Seung and James E. Diekmann, Making a riskbased bid decision for overseas construction projects[j].Construction Management and Economics, 2001, .