【正文】 層，項(xiàng)目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術(shù)工人，按照這樣的配置計(jì)劃，執(zhí)行此項(xiàng)目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：　　決策與管理層： 2500美元/人。月150人15月= 　　施工作業(yè)層：2000美元/人。月850人12月= 2040萬(wàn)美元　　按照這樣測(cè)算。按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部并采用人員當(dāng)?shù)鼗渲茫?xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)均在總部完成，項(xiàng)目部只設(shè)施工、QA/QC、HSE、項(xiàng)目控制等4個(gè)部門(mén)，項(xiàng)目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術(shù)人員從當(dāng)?shù)毓蛡颍┕ぷ鳂I(yè)人員完全實(shí)行當(dāng)?shù)鼗渲?，中方人員派出的人數(shù)可由1000人減少到60人。人工成本為：　　決策與管理層：2500美元/人。月60人15月= 225萬(wàn)美元　　當(dāng)?shù)仄胀ü芾砗图夹g(shù)人員：600美元/人。月90人15月= 81萬(wàn)美元　　施工作業(yè)層： 400美元/人。月850人12月= 408萬(wàn)美元　　項(xiàng)目人工成本約為714萬(wàn)美元?！　⊥ㄟ^(guò)以上比較分析，如按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部，在不影響項(xiàng)目正常管理和運(yùn)行的情況下，（ 714=）。為什么會(huì)出現(xiàn)如此大的人工成本差異呢？通過(guò)對(duì)兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：　　第一，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)由項(xiàng)目部完成，總部與項(xiàng)目部職責(zé)劃分不清，總部難以對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)等活動(dòng)進(jìn)行有效控制。　　第二，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)繁多，項(xiàng)目部執(zhí)行項(xiàng)目的職能沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目部?jī)H對(duì)項(xiàng)目的組織與實(shí)施運(yùn)行負(fù)責(zé)，側(cè)重于具體的施工組織與協(xié)調(diào)、質(zhì)量保證與控制、HSE計(jì)劃和成本控制等活動(dòng)?！　〉谌?，項(xiàng)目部的人力資源配置還僅限于國(guó)內(nèi)，未實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗渲?。?yīng)以國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理和技術(shù)骨干為龍頭，在當(dāng)?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)與當(dāng)?shù)氐挠袡C(jī)結(jié)合，普通管理和技術(shù)人員以當(dāng)?shù)貫橹??！　〉谒模┕り?duì)伍的選擇渠道狹窄，僅限于國(guó)內(nèi)。應(yīng)以當(dāng)?shù)鼗蚺R國(guó)的跨國(guó)公司施工隊(duì)伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)度和成本直接關(guān)系到國(guó)際工程承包項(xiàng)目的實(shí)施成敗和經(jīng)濟(jì)效益好壞。在抓好工程項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，我們應(yīng)借鑒國(guó)際上成熟跨國(guó)公司先進(jìn)的管理模式和方法，劃清總部與項(xiàng)目部的職責(zé)，優(yōu)化項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和崗位定員，并逐步實(shí)現(xiàn)人力資源當(dāng)?shù)鼗渲?，降低人工成本，為?xiàng)目的實(shí)施創(chuàng)造有利條件?！　〗Y(jié)合國(guó)際工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)分析，以下三個(gè)方面的人力資源可以實(shí)行當(dāng)?shù)鼗渲茫骸　∫皇瞧胀ü芾砣藛T當(dāng)?shù)鼗榧訌?qiáng)對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行和管理，我們可以在當(dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的普通管理人員充實(shí)到項(xiàng)目管理層，一般安排到部門(mén)副經(jīng)理及以下崗位上。對(duì)這些人才的聘用，不僅可以加強(qiáng)和提高我們組織與管理項(xiàng)目的能力，而且還可以通過(guò)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T去實(shí)施項(xiàng)目管理，縮短與當(dāng)?shù)販贤ズ系臅r(shí)間，避免和減少與當(dāng)?shù)氐哪Σ?，提高工作效率?！　《羌夹g(shù)服多人員當(dāng)?shù)鼗?。在?dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等普通專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，充實(shí)到項(xiàng)目技術(shù)支持服務(wù)層，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供技術(shù)支持和服務(wù)。對(duì)這類(lèi)人才的聘用，可幫助我們解決項(xiàng)目實(shí)施中的具體專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題。　　三是施工作業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗?。隨著國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，利用當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍已是控制項(xiàng)目成本的一項(xiàng)重要舉措，這樣不僅可以降低人工成本，減少施工機(jī)具運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用支出，而且還可以縮短人員派遣的時(shí)間差，為項(xiàng)目施工提供充足的人力和時(shí)間保證。　　實(shí)行上述三類(lèi)人力資源當(dāng)?shù)鼗渲?，要注意提高中方管理人員在項(xiàng)目中的核心地位，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T和施工隊(duì)伍的管理和調(diào)控，充分發(fā)揮項(xiàng)目決策和管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用，使項(xiàng)目始終得到有效控制，在降低項(xiàng)目人工成本的同時(shí)，保障項(xiàng)目有序運(yùn)行。國(guó)際工程承包中的材料管理中國(guó)國(guó)際招標(biāo)網(wǎng) 時(shí)間： 　　國(guó)際工程承包管理主要是指合同管理、人員管理、設(shè)備管理、材料管理和財(cái)務(wù)管理等五個(gè)方面的內(nèi)容。在構(gòu)成承包工程直接成本的工、料、機(jī)三項(xiàng)費(fèi)用中，材料費(fèi)用占有相當(dāng)大的比例，通常來(lái)講，材料費(fèi)用能夠占到工程直接費(fèi)的50％~70％。因此，材料管理水平的高低將是影響項(xiàng)目是否能夠順利實(shí)施的主要因素之一。不論是通過(guò)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)也好，議標(biāo)也罷，在成功獲得國(guó)際工程承包項(xiàng)目之后，承包商所面臨的就是如何多、快、好、省地實(shí)施并最終完成該項(xiàng)目。多者，是指獲得盡量多的利潤(rùn)；快者，是指在工期之內(nèi)甚至之前竣工并交付業(yè)主；好者，即是保證工程的質(zhì)量符合合同條款與技術(shù)規(guī)范要求；而所謂省者，就包括通過(guò)節(jié)省的手段降低工程成本，從而使承包商的利益最大化?！　」P者通過(guò)在國(guó)際工程施工第一線(xiàn)的親身體驗(yàn)，針對(duì)“省”中的“省料環(huán)節(jié)”提出幾點(diǎn)陋見(jiàn)?！　⌒枰吻宓氖?，本文提到的“省料”并非僅僅指施工過(guò)程中的節(jié)約材料，而是泛指貫穿工程項(xiàng)目實(shí)施期間的材料管理和流程。而且“料”的外延也包括工具、機(jī)械設(shè)備、燃（油）料等等。一、投標(biāo)伊始就做好“省料”打算　　在進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)之時(shí)，單價(jià)的計(jì)算里自然包括機(jī)械、人工和材料在內(nèi)的直接費(fèi)用。一般而言，對(duì)大宗主要材料尤其像鋼材、水泥、燃（油）料等價(jià)格的上漲，合同中都會(huì)明確規(guī)定通過(guò)調(diào)價(jià)的方式對(duì)承包商予以補(bǔ)償，調(diào)價(jià)系數(shù)取決于價(jià)格指數(shù)的比對(duì)和調(diào)價(jià)公式。但是投標(biāo)人特別要注意的是合同條款中所采取的“價(jià)格指數(shù)”的參照標(biāo)準(zhǔn)：通常來(lái)講，世行或者亞行出資的項(xiàng)目，都會(huì)采用項(xiàng)目所在國(guó)或者承包商所在國(guó)的價(jià)格指數(shù)。但是也不排除一些其他金融組織出資的項(xiàng)目有另行規(guī)定。如果是在比較貧窮的第三世界國(guó)家實(shí)施項(xiàng)目，卻參照發(fā)達(dá)國(guó)家的價(jià)格指數(shù)，報(bào)價(jià)時(shí)應(yīng)略微將含這些材料的工作項(xiàng)單價(jià)提高（提高的幅度當(dāng)然要與競(jìng)標(biāo)的具體情況相結(jié)合），因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的物價(jià)波動(dòng)相對(duì)比較小，而項(xiàng)目所在國(guó)卻因經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)或欠發(fā)達(dá)存在諸多不穩(wěn)定因素，承包商在實(shí)施過(guò)程中有可能面臨當(dāng)?shù)匚飪r(jià)飛漲而物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參照國(guó)卻保持物價(jià)相對(duì)平穩(wěn)的窘境；如果是參照項(xiàng)目所在國(guó)的物價(jià)指數(shù)，那么以投標(biāo)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)為基準(zhǔn)即可，因?yàn)檫@種情況下，承包商由于物價(jià)上漲的損失可以通過(guò)調(diào)價(jià)得到彌補(bǔ)。　　案例：某公司在某發(fā)展中國(guó)家通過(guò)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)取得一個(gè)日本協(xié)力銀行出資的工程項(xiàng)目。合同中規(guī)定外籍員工工資、水泥、鋼材的價(jià)格指數(shù)均采用日本國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的當(dāng)期物價(jià)指數(shù)作為參照，來(lái)對(duì)單價(jià)浮動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)。結(jié)果在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，所在國(guó)的材料價(jià)格一路高漲，比如，鋼材價(jià)格上漲了將近100％，水泥價(jià)格上漲了將近50％，而日本本土卻物價(jià)穩(wěn)定，承包商得不到任何補(bǔ)償。材料采購(gòu)中的大量額外支出使得項(xiàng)目舉步唯艱?！　‖F(xiàn)在投標(biāo)中流行的不平衡報(bào)價(jià)法中，也可以將“省料”思想貫徹其中。具體而言，就是提高用量較少的材料價(jià)格，相對(duì)降低量大的材料價(jià)格。原因在于大宗采購(gòu)?fù)壬倭坎少?gòu)更能節(jié)省成本?！　「匾?，投標(biāo)者應(yīng)該盡量在標(biāo)價(jià)時(shí)細(xì)化單價(jià)。當(dāng)然細(xì)目并不需要上交給業(yè)主，但卻能給項(xiàng)目實(shí)施者在具體采購(gòu)和使用材料時(shí)提供參考，避免盲目性和任意性。二、建立合理高效的采購(gòu)系統(tǒng)　　在任何一個(gè)工程項(xiàng)目里，離不開(kāi)采購(gòu)人員或采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)人員或部門(mén)的職能行使的效率高低，很大程度上會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度和成本，因此它的重要性不言而喻。　　在一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部里，應(yīng)該配置一定的采購(gòu)人員甚至采購(gòu)小組（相對(duì)材料多而復(fù)雜的項(xiàng)目），由其專(zhuān)門(mén)實(shí)施和完成采購(gòu)任務(wù)。實(shí)際上，他或他們的工作和其他施工小組是需要緊密聯(lián)系的，而且直接通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)組織協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理部安排專(zhuān)人計(jì)算某一時(shí)期或某些工作項(xiàng)所需的材料，列出材料清單和預(yù)計(jì)的到場(chǎng)時(shí)間表。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理部綜合施工計(jì)劃、倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)藏能力以及資金流等各種因素，作出切合實(shí)際又最為合理的采購(gòu)決策。采購(gòu)人員的職責(zé)就是根據(jù)這個(gè)材料需求計(jì)劃（包括材料品種、數(shù)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等內(nèi)容），從市場(chǎng)上（當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)）將其一一采購(gòu)到位?！　∧敲?，如何控制材料的采購(gòu)成本呢？　　首先，采購(gòu)人員的素質(zhì)須達(dá)到相應(yīng)要求。像語(yǔ)言上，他們必須具有足夠的交流能力，通常是要掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)或是通行的外語(yǔ)；對(duì)工程知識(shí)有一定理解；還要求有足夠的貿(mào)易知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)（涉及到從第三國(guó)進(jìn)口材料時(shí)，還需要具備相當(dāng)?shù)膰?guó)際貿(mào)易方面知識(shí)）等等。否則，采購(gòu)人員的無(wú)知和失誤，將給項(xiàng)目帶來(lái)很大的損失?！　∑浯?，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該清楚絕大多數(shù)材料的預(yù)算成本價(jià)（這就是我們強(qiáng)調(diào)投標(biāo)人員要細(xì)化單價(jià)的原因），并提供給采購(gòu)人員做參考，結(jié)合技術(shù)規(guī)范要求，指導(dǎo)材料采購(gòu)作決策。這個(gè)預(yù)算成本價(jià)不僅是考核采購(gòu)人員工作成效的依據(jù)，還是測(cè)算工程施工成本的重要組成部分。　　第三，采購(gòu)人員必須對(duì)技術(shù)規(guī)范的要求有深刻的理解，做到只購(gòu)買(mǎi)剛能達(dá)到要求的“物美價(jià)廉”材料，甚至是能夠獲得監(jiān)理首肯的廉價(jià)替代品（當(dāng)然以保證施工質(zhì)量為前提）。　　第四，采購(gòu)過(guò)程中，尤其是采購(gòu)數(shù)量較大、具有較長(zhǎng)使用周期、且在合同技術(shù)規(guī)范中有具體或不具體定義的非易耗品，需要高度重視與廠(chǎng)家或供貨商的買(mǎi)賣(mài)合同。爭(zhēng)取做到利用法律文書(shū)來(lái)最大限度地保障承包商自己的權(quán)益?！　∽詈?，充分利用業(yè)主給予的免稅額度，對(duì)某些大宗材料進(jìn)行進(jìn)口，從而節(jié)約自當(dāng)?shù)夭少?gòu)時(shí)附加在材料上的關(guān)稅。尤其在比較依賴(lài)工業(yè)進(jìn)口的項(xiàng)目所在國(guó)，關(guān)稅往往比較高?！　√貏e值得一提的是，采購(gòu)大、中、小型機(jī)械設(shè)備時(shí)，盡量選擇有質(zhì)量保證和較好售后服務(wù)的產(chǎn)品，而且最好是從同一廠(chǎng)家購(gòu)買(mǎi)。比如，同一品牌的機(jī)械，好多零配件尤其是易損件是可以通用的。這樣，不僅可以適當(dāng)降低易損件的庫(kù)存量，在緊急時(shí)刻還可以互相拆用部件。從購(gòu)買(mǎi)人權(quán)益上講，一個(gè)廠(chǎng)家的大宗采購(gòu)人也相對(duì)更能得到權(quán)益保障?！　∵€有一些發(fā)生比較少的情況，比如對(duì)施工過(guò)程中業(yè)主要求新增工作項(xiàng)的材料，在采購(gòu)時(shí)是可以講究策略的。如果能夠使獲得的材料報(bào)價(jià)比實(shí)際購(gòu)買(mǎi)價(jià)高，高出部分自然就是承包商的利潤(rùn)了。這就需要采購(gòu)人員有良好的市場(chǎng)業(yè)務(wù)關(guān)系。三、執(zhí)行嚴(yán)格的材料使用制度　　材料采購(gòu)回來(lái)后，如何使用才能最大限度地做到“省”？　　材料到場(chǎng)后，不可能馬上進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，因此需要入庫(kù)保存。倉(cāng)庫(kù)的管理也是材料控制的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)，它包括材料登記入庫(kù)、庫(kù)中分類(lèi)妥善保存、領(lǐng)料出庫(kù)并記錄等等?！　〔牧系牡怯浫霂?kù)可以清楚地監(jiān)控采購(gòu)人員的工作成效；庫(kù)中的妥善保存能夠盡量降低材料使用前的人為和非人為損耗；而領(lǐng)料出庫(kù)更是材料使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)，值得特別一提?！　「鶕?jù)施工進(jìn)度和工程量計(jì)算出來(lái)的材料需求表，應(yīng)該作為領(lǐng)料出庫(kù)時(shí)的一個(gè)主要參考依據(jù)。一個(gè)時(shí)期內(nèi)需要的施工材料可以分批出庫(kù)，但是總的品種和數(shù)量應(yīng)該大致與采購(gòu)前的需求表對(duì)應(yīng)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部必須對(duì)已出庫(kù)材料的去向進(jìn)行監(jiān)督：一定量的材料使用完了，那么相對(duì)應(yīng)的工程量完成了嗎？要對(duì)省料的施工人員和隊(duì)伍進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)浪費(fèi)材料者既要懲戒也要找出漏洞所在。只有這樣，才能真正有效地控制材料使用，從而節(jié)省材料，降低成本?！　⊥ǔ?，在異國(guó)他鄉(xiāng)施工，項(xiàng)目經(jīng)理部需要雇傭一個(gè)在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)影響力的保安公司加強(qiáng)安全防衛(wèi)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的人身和財(cái)產(chǎn)安全。把保安系統(tǒng)同倉(cāng)庫(kù)管理制度結(jié)合起來(lái)，一方面分散、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)損失，另一方面保證材料使用制度得以貫徹實(shí)行，防止倉(cāng)管人員和領(lǐng)料人員乃至采購(gòu)人員作弊?！　∈┕がF(xiàn)場(chǎng)的材料控制相對(duì)難度較大，因?yàn)槭┕きh(huán)境的迥異、施工人員責(zé)任心和技藝的參差不齊加上不同監(jiān)理的要求松嚴(yán)等，都會(huì)對(duì)此產(chǎn)生不小影響。這更需要施工的組織者或管理者“心細(xì)如發(fā)”， 嚴(yán)加控制。最有效的方案莫過(guò)于將定量的材料分配到個(gè)人，并對(duì)其用料的優(yōu)劣進(jìn)行獎(jiǎng)懲?！　∵@樣，項(xiàng)目經(jīng)理部管好現(xiàn)場(chǎng)組織者或管理者，后者管好現(xiàn)場(chǎng)施工人員，一級(jí)一級(jí)分層嚴(yán)密監(jiān)控，不但材料的使用情況牢牢把握，整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度和成本核算也都盡入經(jīng)理部囊內(nèi)。四、及時(shí)調(diào)整材料采購(gòu)和使用“政策”　　無(wú)論如何計(jì)劃，在一個(gè)時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)幾年的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總會(huì)有各種難以預(yù)料的意外發(fā)生，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理產(chǎn)生沖擊，影響工程的實(shí)施和進(jìn)度。簡(jiǎn)單舉例，材料采購(gòu)雖然與計(jì)劃量吻合，卻和實(shí)際使用量相差甚遠(yuǎn)，那么肯定是某個(gè)管理環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理部需要迅速做出反應(yīng)，查出癥結(jié)所在，并提出有效的解決方案。而且這種工作應(yīng)該貫穿項(xiàng)目實(shí)施管理的始終，才能使經(jīng)理部的管理實(shí)事求是、實(shí)時(shí)有效。　　簡(jiǎn)而言之，工程管理無(wú)外乎對(duì)人、財(cái)、物的管理。本文所述的對(duì)材料的管理其實(shí)就是對(duì)物的管理的一部分，它強(qiáng)調(diào)盡量減少人的可變因素的影響，以客觀(guān)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)去衡量管理的良莠，是比較行之有效的管理方法。28 / 28