【正文】 業(yè)務、工資業(yè)務、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務的控制；財務監(jiān)督制度包括對原始憑證、記賬憑證、會計賬薄、財務收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督，并詳細介紹了各自的具體內(nèi)容。第5講 組織結構的職能分解【本講重點】167。 職能分解的概念及基本要求167。 職能的分解與組合167。 確定職能的原則167。 組織的五分結構經(jīng)營者的首要任務在于使組織產(chǎn)生績效?！说枚爬? 職能分解的概念及基本要求1．概念職能分解就是通過組織結構把公司各個部門、各個單位的責、權、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。企業(yè)組織結構確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責劃分的科學和合理。2．職能分解的基本要求按照管理流程進行總結和設計。在流程過程中，保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性，即某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。避免部門與部門之間各種職能的重復、交叉或者脫節(jié)。例如某一項工作，這個部門也管，那個部門也管，結果就會出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責任不明，激勵約束機制難以落實。因此，明確各部門的責任、權力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。 確定職能的原則確定職能的原則：l 標準化原則l 以流程為中心的原則l 流程的搭接原則l 權力委讓而責任不委讓的原則1．標準化原則標準化原則要把各種工作標準化。確定標準既使事前有一個明確的目標，又便于事后考核任務的完成情況。同時要注意在確定標準時，盡量要和同行業(yè)公認的標準一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。2．以流程為中心的原則所有的組織結構設計、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。3．流程的搭接原則各項業(yè)務流程、各項管理流程之間是有接口的，部門職能的設置上要考慮互相接口的問題。如果是按照主導業(yè)務流程來設計，要確定他們之間的接口在哪個“點”上劃分。例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項工作合適的搭接點在什么地方？如果確定以合同為分界點，簽署合同以前所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點。４．權力委讓而責任不委讓的原則設計上下級關系的時候，可能會放權但是不放責。不能說因為把權力下放給下級，相應的責任也下放給下級。例如，財務總監(jiān)是掌握大方向的，財務部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會計師要記賬算賬。權力委讓，并不等于責任委讓。并不等于出了財務問題財務總監(jiān)不負責?！咀詸z】依據(jù)“兩點要求”、“三項內(nèi)容”和“四條原則”，請你對自己的公司各部門進行職能分解。 組織的五分結構及職能劃分圖5－1組織的五分結構圖1．5個層次戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領導，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負責企業(yè)的一些重大事項。企業(yè)的中層，指各個職能部門的負責人。中層分兩大類：■計劃控制型部門，價值鏈上的部門都是計劃控制型部門，或者增值服務部門?！鲋С址招筒块T，該類型部門負責支持服務、建議、監(jiān)督等?；鶎樱父鞑块T科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領導人，他們負責執(zhí)行企業(yè)的各項具體任務。2．如何劃分各部門的職能設計企業(yè)主導業(yè)務流程。先勾畫出價值鏈上的主導業(yè)務流程。按照流程進行職能分解與組合。首先填寫職能職責調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項詳細列出。重新組合。例如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設計等所有前期工作。一般情況下，職能在四項以下就不必另設部門，可以與其他部門合并為一個部門。部門分解。如果職能在10項或者12項以上，那么這個部門就太大了，可以劃分成兩個部門，一個部門負責6項或者8項左右的職能。3．公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原則。首先考慮哪些權力公司希望集中起來，而不希望放權太多，即集權與分權的問題。凡是要集中的權力，職能肯定是上級單位的，下屬單位就沒有這個職能。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。注意對工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權力就應該下放。４．集團公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團公司不必介入。因為它要遵守現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結構，由參股方自己組成董事進行來管。集團公司最多只負責考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團公司做了很多子公司的事情，結果子公司很反感，導致工作效率低下。集團公司要做教練員，不要做運動員。集團公司應該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項不需要管，應該交由子公司自己決定。此外，集團公司應集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制定一些需要全集團來遵守的制度，而不要去干預某一個子公司的具體工作?！颈局v小結】本講在介紹了職能分解概念的基礎上，提出職能分解的基本原則，即標準化原則、以流程為中心的原則、流程的搭接原則、權力委讓而責任不委讓的原則。重點分析了職能分解的三個方面的內(nèi)容，在此基礎上提出組織結構的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計劃控制型部門和支持行動型部門）和基層。同時指出，在進行各部門劃分和各部門職能劃分時應按照公司價值鏈上的主導業(yè)務流程合理劃分各個部門以及各個業(yè)務部門的職能，介紹了劃分的程序以及如何劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能。第6講 怎樣編制職能分解表【本講重點】167。 職能分解表的劃分和編制167。 編制職能分解表時要注意的幾個問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權力，不加干涉?！_納德里根 職能分解表的劃分和編制1．職能分解表的劃分一級職能是部門應該承擔的主要職能，通常只用一句話概括。二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作。三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務工作。2．職能分解表的編制職能分解表在編制的時候，應該按以下程序進行：首先按企業(yè)的職能編制一個職能調(diào)查表。其次進行分解和組合。最后總結哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是三級職能。通常在編制職能分解表的時候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能。例如企業(yè)培訓管理中，人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二級職能是員工管理、薪酬管理、培訓管理和考核管理。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓進行總結這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。案例分析這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共設置10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。1．企業(yè)管理部職能表表6－1 企業(yè)管理部職能表說明：投資或者和其他人合資組成新的生產(chǎn)型子公司時，資產(chǎn)管理部的主要職能是對這些子公司進行投資管理及運營管理。2．生產(chǎn)管理部職能表表6－2生產(chǎn)管理部職能表說明：有的企業(yè)因為設備管理任務很重，可能專門劃出一個設備部，負責二級職能的所有內(nèi)容。也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重要，可能專門設立一個安全部。3．技術發(fā)展部職能表表6－3技術發(fā)展部職能表說明：如果公司規(guī)模比較大，可能會劃成兩個部門：一個是研發(fā)部——專門做新產(chǎn)品、新技術的研發(fā)；另一個是技術部——日常的技術管理。４．管理運營部職能表表6－４資產(chǎn)管理運營部職能表5．企業(yè)管理部、資產(chǎn)管理運營部、生產(chǎn)管理部之間的關系如果投資功能比較小，資產(chǎn)管理部其實就是一個生產(chǎn)單位。這時資產(chǎn)管理部的一些功能就應該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。如果投資功能比較大，如經(jīng)常要建立一些生產(chǎn)型的子公司，由資產(chǎn)管理部進行資產(chǎn)管理。這時生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應該減弱。 編制職能分解表時要注意的幾個問題編制職能分解表時要注意的幾個問題：l 一級職能的描述要準確l 不要將二級、三級職能混淆l 職能分解表是動態(tài)的，應及時調(diào)整1．一級職能的描述要準確一級職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導向。如果管理者對業(yè)務流程圖非常了解，那么編寫的二級、三級職能也就非常清晰了?！景咐恳约夹g發(fā)展部為例，企業(yè)的技術發(fā)展首先要了解國內(nèi)外在這項技術上有什么新發(fā)展、新趨勢、新動向，那么市場調(diào)查肯定是二級職能。了解了市場情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術戰(zhàn)略。例如要在幾年之內(nèi)學會什么新技術，提供什么新產(chǎn)品。所以技術戰(zhàn)略管理也是二級職能。技術發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，就要進行產(chǎn)品研發(fā)。例如立項、論證、申請經(jīng)費、研發(fā)成果評審等，所以研發(fā)管理也是二級職能。產(chǎn)品研發(fā)以后進入生產(chǎn)階段，對引進的新技術進行消化、吸收。由于是新產(chǎn)品、新技術，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項職能。……最后可能要對所有員工進行技術培訓，還要進行技術總結并寫成報告。根據(jù)這一流程進行考慮，二級職能的劃分就非常清楚。而且二級職能形成一條主導業(yè)務的鏈條。2．不要將二級、三級職能混淆有時某些二級職能和三級職能容易混淆。要解決這個問題，可以通過業(yè)務流程鏈判斷是二級職能還是三級職能。3．職能分解表是動態(tài)的，應及時調(diào)整職能分解表編制好以后，隔一段時間就要根據(jù)市場形勢的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務的變化重新核對，看看職能是否需要調(diào)整。一般情況下，一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。職能表變化后，組織結構可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定。企業(yè)各業(yè)務部門完善的職能分解表是公司管理文件的一部分，是組織結構中的企業(yè)組織手冊。組織手冊包括組織結構圖和職能分解表。公司以外的人或者本公司的員工通過組織手冊，對每一個職能部門及其一級職能、二級職能、三級職能都非常清楚，有利于企業(yè)的規(guī)范化管理?！咀詸z】請編寫你所在部門的職能分解表：【本講小結】職能分解包括三個內(nèi)容，即一級職能、二級職能和三級職能。同時以案例形式詳細介紹公司的企業(yè)管理部職能表、生產(chǎn)部管理職能表、技術管理部職能表和資產(chǎn)管理部職能表等四大部門的主要職能，還介紹了如何編制職能分解表，重點介紹了在編制職能分解表時需要注意的一些問題，即一級職能的描述要準確、不要將二級、三級職能混淆以及應及時根據(jù)具體情況進行職能調(diào)整。41 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