【正文】 市場中得以迅速發(fā)展與壯大，并存在大量的閑置資本等。充足的民營資本保障了工程項目的順利實施，同時也能夠降低政府資金不足或者融資的壓力。降低投資成本，提升建設(shè)效率。PFI模式中，政府部門與承擔(dān)項目的私人組織簽訂一定的合同，由該私人組織復(fù)雜項目的施工及運(yùn)營全過程，此過程同樣包括對項目投資成本的控制，這就降低了政府部門在項目管理過程中的投入資本壓力。與此同時，私人組織通過競爭，依賴于自身優(yōu)秀的是施工技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗等，最終獲取工程項目的施工與運(yùn)營權(quán)利，很大程度上提升了工程項目的建設(shè)效率。應(yīng)用范圍擴(kuò)大。PFI模式不僅僅可以適用于普通的政府基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，同樣可以適用于一般性的工程項目建設(shè)，這就擴(kuò)大了PFI模式的應(yīng)用范圍。政府承擔(dān)風(fēng)險性降低。PFI模式中由私人組織對項目的全過程負(fù)責(zé)，這在很大程度上降低了政府承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、項目設(shè)計風(fēng)險、工程變更風(fēng)險、合同風(fēng)險、施工管理糾紛風(fēng)險等，風(fēng)險責(zé)任的轉(zhuǎn)移，使得政府部門的壓力降低。 EPC（Engineering —Procurement—Construction)模式EPC（Engineering —Procurement—Construction)即設(shè)計采購建設(shè)模式，是指業(yè)主選擇一家工程項目公司并與其簽訂合同，該工程項目公司按照與業(yè)主的合同約定對該工程項目進(jìn)行設(shè)計、采購與建設(shè)全過程的承包活動。其中，業(yè)主與工程項目公司簽訂的合同中規(guī)定了整個工程項目的總價及質(zhì)量等要求，該工程項目公司依照約定對項目設(shè)計、采購及建設(shè)過程中的質(zhì)量、成本、進(jìn)度與安全進(jìn)行有效控制，直至最終該項目的完成。 EPC模式流程EPC模式的基本特征總承包者責(zé)任制與風(fēng)險制。EPC模式中，按照與業(yè)主的合同約定，項目的總承包者參與工程項目的設(shè)計和采購及建設(shè)的全過程中，并且付全部責(zé)任，同時，項目的總承包者將不同的部分項目發(fā)包給分包者，也就對分包者的施工質(zhì)量、成本、安全等負(fù)責(zé)。在項目承擔(dān)的風(fēng)險方面，因為項目的總承包者是項目的總負(fù)責(zé)人，因此承擔(dān)主要風(fēng)險責(zé)任，包括設(shè)計風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、項目變更風(fēng)險及合同糾紛風(fēng)險等。工程項目管理工作的靈活性。EPC模式中，業(yè)主將項目全部工作交給總承包者，就由總承包者對項目的進(jìn)度計劃、施工技術(shù)、管理等工作自主規(guī)劃與安排，而業(yè)主只需要及時掌握工程進(jìn)度及施工、質(zhì)量等狀況即可，這體現(xiàn)了EPC模式中業(yè)主與總承包者工作的靈活性。工程項目管理工作中過程控制與事后監(jiān)督模式雙重啟用，確保建設(shè)目標(biāo)的順利完成。其中，過程控制指的是業(yè)主通過委托專業(yè)的監(jiān)理咨詢單位，對工程施工過程中的每一個環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查，確保工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等；事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項目竣工的時候根據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范體系、合同約定及圖紙等對已經(jīng)完工的工程項目進(jìn)行驗收，對不合格的部分有權(quán)對承包單位提出整改的意見。EPC模式的成本控制（1）招標(biāo)控制業(yè)主委托專門的咨詢機(jī)構(gòu)針對工程項目的要求及特點編制招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中，承包者為在競爭中獲勝，取得項目的建造權(quán)，就會在保證項目的質(zhì)量的前提下，盡可能的科學(xué)合理配置資源，優(yōu)化管理手段，從而達(dá)到降低項目成本的目的。因此，通過招投標(biāo)控制項目成本，可以提升建筑產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化建筑施工管理手段，以此實現(xiàn)提高項目經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。合同控制工程項目建設(shè)簽簽訂的施工合同，是約束承包者行為，控制項目成本的又一有效手段。簽訂施工合同，可以將責(zé)任明確化，降低糾紛等風(fēng)險因素發(fā)生的可能性。同時，合同中對施工進(jìn)度及造價均有明確指示，因此，它既可以保障工程項目的順利實施，又可以維護(hù)合同雙方的合法利益，有效的控制項目的成本投入。工程變更過程中的造價控制工程變更對于工程項目的建設(shè)與實施來說是普遍存在的現(xiàn)象，由于外界施工環(huán)境的改變，對施工方案或者計劃進(jìn)行更改；施工圖紙或者設(shè)計有錯誤，或根據(jù)業(yè)主需求進(jìn)行更改；合同目標(biāo)出現(xiàn)問題需要及時進(jìn)行整改等，這些都是產(chǎn)生工程變更的原因。在施行工程變更的過程中，要嚴(yán)格控制流程與其內(nèi)容，才能夠做到有效的控制成本的投入。諸如，承包者在面對工程變更的程序的時候，要嚴(yán)格審查工程變更內(nèi)容，并事先確認(rèn)好工程變更部分的造價，然后再進(jìn)行相應(yīng)的施工工作。這樣做的優(yōu)勢就在于施工過程中能夠按照事先做好的預(yù)算，及時調(diào)整施工手段，科學(xué)、合理化的配置各種資源，最終將成本控制在預(yù)算之內(nèi)。EPC模式的優(yōu)勢總承包商工作可發(fā)揮空間大。EPC模式中，業(yè)務(wù)委托總承包者對工程項目進(jìn)行全過程的管理，而自己只負(fù)責(zé)整體調(diào)控，因此，總承包商的工作自由空間較大，可以充分發(fā)揮總承包者的技術(shù)水平與豐富的施工管理經(jīng)驗，以協(xié)助業(yè)主以最優(yōu)的方式實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。責(zé)任明確化。EPC模式中，業(yè)主與總承包簽訂定向合同，因此兩者的工作范圍與工作責(zé)任都將以明確化，這有利于工程項目的施工與管理，避免因為責(zé)任劃分而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)或其他糾紛，影響項目經(jīng)濟(jì)效益及社會效益的實現(xiàn)。合同總價確定，有利于合同雙方對工程項目的成本投入及施工進(jìn)度進(jìn)行有效的管理與控制。EPC模式的缺點EPC模式總承包者對項目的全過程進(jìn)行管理與控制，業(yè)主只針對工程項目的整體進(jìn)行調(diào)控，因此，對工程的具體施工管理過程參與程度較低，不能及時掌握工程的最新狀態(tài)。一旦工程項目出現(xiàn)變更或者事故，業(yè)主不容易掌有主動權(quán)或及時處理的能力?？偝邪叩娘L(fēng)險增加。項目由總承包者與業(yè)主簽訂合同從而全權(quán)控制，一旦出現(xiàn)質(zhì)量、成本、進(jìn)度或安全上的事故，由其付全部責(zé)任，這就加大了總承包者所面臨的風(fēng)險。 傳統(tǒng)與新型工程項目管理模式的發(fā)展從傳統(tǒng)的工程項目管理模式到現(xiàn)如今的一些新型的項目管理模式的發(fā)展，代表著科學(xué)技術(shù)水平與管理手段的進(jìn)步，同時也代表著人們與社會對建筑產(chǎn)品的需求。新型項目管理模式是傳統(tǒng)模式的延伸與優(yōu)化，只有跟隨市場的不斷變化調(diào)整自身的管理模式，才能夠在建筑市場中站穩(wěn)腳跟，發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢，保持一定的核心競爭能力。從傳統(tǒng)到新型工程項目管理模式的發(fā)展來看，我們可以總結(jié)出新型模式以下幾個特點：責(zé)任趨于明確化伴隨科學(xué)技術(shù)水平與管理手段的優(yōu)化，工程項目的組織管理機(jī)構(gòu)逐漸得以清晰、簡化，同時，責(zé)任也趨于明確化。建設(shè)工程項目是一個復(fù)雜的過程，其不僅涉及到經(jīng)濟(jì)、政策、人員，還有外界環(huán)境等，其參與方也包括了業(yè)主、承包商、咨詢師、設(shè)計師、分包商、供應(yīng)商等，工程的每一個環(huán)節(jié)都需要這些參與方的積極協(xié)調(diào)與配合，科學(xué)、合理的劃分職責(zé)，明確責(zé)任，才能夠確保工程項目能夠保質(zhì)、按時的完工并投入使用。承包者專業(yè)水平需求高由于新型的工程項目管理模式中，業(yè)主大多將項目全權(quán)委托于專門的項目管理組織或者公司，在市場競爭模式之下，項目公司為獲取工程項目只能不斷的替身自身的技術(shù)水平與管理水平，同時，業(yè)主也更加青睞于那些具有先進(jìn)施工技術(shù)水平和豐富管理經(jīng)驗的項目管理公司，以降低工程項目風(fēng)險發(fā)生的可能性，這就對建筑市場中項目管理組織或者公司提出了更高的要求。總之來說，專業(yè)性、先進(jìn)性是業(yè)主對于工程項目管理公司選擇的最重要的要求。工程項目管理趨于全過程化傳統(tǒng)的工程項目管理模式大多將工程分為幾個階段，就不同的分包商承擔(dān)項目的建設(shè)及管理責(zé)任，新型模式中，依靠全過程與全方位的管理手段，以更有效的實現(xiàn)工程目標(biāo)。