s創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)久不散之謎-資料下載頁
2025-06-24 19:06本頁面
【正文】 集團(tuán)董事長周建良： 警惕制度化的“盲點(diǎn)” 長壽團(tuán)隊(duì)有三個(gè)條件是必須具備的。 第一，他們的價(jià)值理念是一致的。大家對同一事物的判斷是一致的。如果不一致，很容易削弱一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。第二，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成一個(gè)愿景目標(biāo)。第三，將該目標(biāo)變成制度。 有了這三條可以使一個(gè)團(tuán)隊(duì)長壽，但并不是絕對的。這時(shí)候，我們最容易忽略制度化的盲點(diǎn)。 第一個(gè)盲點(diǎn)，“我是對的”。這是中國文化的特點(diǎn)，中國企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價(jià)值觀來判斷，而是強(qiáng)調(diào)自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團(tuán)隊(duì)的分裂。因?yàn)榇蠹也皇菫橐粋€(gè)目標(biāo)做事情，而是在為一個(gè)人——老板做事情。 第二個(gè)盲點(diǎn)，“只講外部營銷”。價(jià)值觀、制度、文化都有了，只是一種表象，我們有時(shí)候只注重向我們的客戶推銷理念，往往會(huì)忽略了對內(nèi)部員工進(jìn)行理念推銷。其實(shí)內(nèi)部營銷非常重要，價(jià)值觀沒有得到大家的認(rèn)同，企業(yè)的裂縫已經(jīng)產(chǎn)生了。壓力大到一定程度時(shí)，就會(huì)分崩離析了。所以，企業(yè)在啟動(dòng)決策機(jī)制的時(shí)候，僅僅靠投票產(chǎn)生結(jié)果，其實(shí)也使團(tuán)隊(duì)之間的友誼與信任被削弱。如何才能在投票之間達(dá)到共識(shí)呢？內(nèi)部營銷工作不能少。 第三個(gè)盲點(diǎn)，“老板差異化能力短缺”。在一個(gè)企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團(tuán)隊(duì)核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時(shí)候推一把，而不是時(shí)時(shí)刻刻與大家混在一起。要不然，一個(gè)企業(yè)就會(huì)“群龍無首”。領(lǐng)袖是干什么的？就是帶路，把企業(yè)引向一條正確的路上去。 百龍集團(tuán)總裁孫寅貴： 有約在前，基業(yè)常青 一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，若基于親緣、同學(xué)、朋友，那么其初期活力往往高于普通以資金、技術(shù)為紐帶構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。但其后的持久性與穩(wěn)定性，卻往往會(huì)反過來，后者要好于前者。這主要根源于： ，而后者往往有具體、明確，甚至不近人情的條文約定。 ，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒有歷史負(fù)擔(dān)。 為此，對處于創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)，我有兩大秘方： 第一，就是我母親傳授的：要想伙計(jì)長，天天算伙帳。吃得起虧，能夠做一堆。此寥寥數(shù)言，我卻認(rèn)為可以受用終生。 第二，則是我自己悟到的：發(fā)達(dá)國家的昨天，就是我們的今天。所以，我們管理者要虛心學(xué)習(xí)，做個(gè)性演員，徹底適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，隨時(shí)努力制度創(chuàng)新。爭取中國的明天，成為發(fā)達(dá)國家的后天?！踟?zé)任編輯：楊 光同道思緒分合之機(jī)，盡在適逢其時(shí)寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰径麻L 葉建榮 《中外管理》是一本很深刻的雜志，這次讓我做點(diǎn)評，我很想借此機(jī)會(huì)，認(rèn)真思考、學(xué)習(xí)一下。 樹大分枝，這是我們中國人幾千年的邏輯。創(chuàng)業(yè)與朋友情誼，這是一對難分難離的矛盾，就算像聯(lián)邦、禾豐這樣少有的幾個(gè)朋友、同學(xué)圍著柱子共同打拼十年、二十年的企業(yè)，我相信他們也一定處理得很不容易，也一定有過“合時(shí)容易、分時(shí)難”的困惑?！胺帧鼻逯螅瓉鞹CL 說來也湊巧，在我創(chuàng)業(yè)的道路上有過三次分家。 而今年國慶節(jié)以后，沁園整合資源的第一個(gè)橫向合作項(xiàng)目就要實(shí)施。合作方TCL定于今年10月7日派管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐沁園最大的生產(chǎn)基地，合作成立寧波TCL沁園智能電器有限公司，TCL以51%控股該企業(yè)。 沁園、TCL有獨(dú)立的研發(fā)和營銷機(jī)構(gòu)，而寧波TCL沁園智能電器有限公司是一個(gè)聯(lián)合的智能家電生產(chǎn)基地，只生產(chǎn)沁園、TCL兩個(gè)國內(nèi)品牌的產(chǎn)品和承接出口業(yè)務(wù)，是純粹意義的生產(chǎn)基地聯(lián)合。這在國家宏觀調(diào)控、原材料暴漲的今天，無疑是聯(lián)合采購、資源共享、管理共享、統(tǒng)一配送的一種絕妙手段，這種方式的資源整合可能在國內(nèi)家電行業(yè)還是首例。能順利地同國內(nèi)這樣著名的大企業(yè)整合平臺(tái)，應(yīng)該說與以前的“分”是離不開的。三合與三分 1989年剛下海經(jīng)商時(shí)，我與一位親戚買了幾臺(tái)注塑機(jī)，那時(shí)候接業(yè)務(wù)主要是靠關(guān)系。后來我把小廠讓給了親戚，自己去尋找新的項(xiàng)目。 1992年第二次與人合作，我做廠長，朋友做副廠長，朋友比我大20歲，思路也很多，那時(shí)候真可謂同甘共苦，毫無怨言。我們兩個(gè)都沒背景，也沒有集體企業(yè)基礎(chǔ)，一切從零開始，給人家做塑料包裝盒。好不容易開發(fā)成功一種外形漂亮點(diǎn)兒的產(chǎn)品，沒供多少貨就被別的關(guān)系戶搶走了業(yè)務(wù)，甚至連專利都被別人搶注了。在90年代初，做配件如果不搞關(guān)系，那你就站不穩(wěn)腳。以后我們一起偷學(xué)技術(shù)，辦起了工藝植絨廠。這個(gè)項(xiàng)目效益很好，但是規(guī)模做不大，當(dāng)時(shí)很多人想學(xué)這項(xiàng)技術(shù)，我的想法是把這項(xiàng)技術(shù)直接轉(zhuǎn)讓給20多個(gè)客戶，掘一桶金后再找新項(xiàng)目，而朋友的意見是要靠這個(gè)項(xiàng)目為兩個(gè)孩子成家以及為自己養(yǎng)老。意見沒辦法統(tǒng)一，我也沒法安心每年去分幾萬元的紅利。最后我再次選擇離開自己一手創(chuàng)辦起來的企業(yè)，但保存了十分珍貴的友誼。而朋友果然實(shí)現(xiàn)了他的心愿，直到現(xiàn)在還經(jīng)營著這個(gè)效益很好但規(guī)模做不大的企業(yè)。 第三次合作是與我妻兄一起開發(fā)凈水器，即沁園的前身，我做董事長，他做總經(jīng)理。企業(yè)辦起來三個(gè)月，都想做領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性很快促成了我們的分手。這一次我沒離開，而是把專利技術(shù)與資金做了合理的分配，支持他另外去辦企業(yè)。正因?yàn)檫@個(gè)明智的決定，使沁園在后來的發(fā)展中走上了科技型企業(yè)的快車道。分，為了日后的合 創(chuàng)業(yè)初期的合作伙伴，在企業(yè)渡過生存期而發(fā)展到一定層次時(shí)，出現(xiàn)經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的矛盾、分歧，這是難免的，也是正常的。我很慶幸在以前的道路上有過這樣幾位親密戰(zhàn)友，我們至今都是很好的朋友。以后企業(yè)發(fā)展了，肯定會(huì)有更多的分分合合，這是創(chuàng)業(yè)常有的必然。 當(dāng)然，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是中國民企分分合合以后要走的一條必由之路。從正泰的家族股權(quán)稀釋，從而以較少股份控制了一個(gè)龐大集團(tuán)為例，我們就不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、股份合作的現(xiàn)代企業(yè)制度以及現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸被中國民企所認(rèn)知。過去，我的創(chuàng)業(yè)道路上的三次分家，其實(shí)就是一個(gè)民營企業(yè)家在不斷嘗試、不斷創(chuàng)新、不斷超越的過程與手段的縮影。 而今天沁園公司與TCL的橫向聯(lián)盟，也是基于同一個(gè)目的，即共同形成更強(qiáng)的市場競爭力。未來兩年中，沁園公司將完成企業(yè)股份制改造，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而實(shí)現(xiàn)公司的第二個(gè)五年計(jì)劃。所有這些都在說明一個(gè)問題：分與合，并不是市場經(jīng)濟(jì)的源頭和盡頭，而是企業(yè)發(fā)展的一種必然手段。辯證地講，分是為了以后的合，合也是為了以后的分。但值得我們注意的是，無論是分還是合，企業(yè)都要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行?！踟?zé)任編輯：董文勝30 / 30
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