【導(dǎo)讀】低于市場(chǎng)平均水平的戰(zhàn)略性基本薪酬。水平低于市場(chǎng)水平。這種薪酬政策能夠保持較低的人工成本，從而使之和公司的低成本戰(zhàn)略。員工和部門進(jìn)行成本控制和成本節(jié)省，采用成本節(jié)約型的獎(jiǎng)金計(jì)劃。根據(jù)員工收入水平和公司盈利狀況，每個(gè)員工都。那些工作時(shí)間更長(zhǎng)或要加班飛行的員工從分享利潤(rùn)中得到的份額更大。延期支付的退休金帳戶給員工支付分享利潤(rùn)。利潤(rùn)分享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃鼓勵(lì)每個(gè)員工共同承擔(dān)降低成本的任務(wù)和分。享公司績(jī)效帶來的回報(bào)，從而提高整體的薪酬收入水平。提供了一系列的員工福利計(jì)劃，例如醫(yī)療保險(xiǎn)，牙齒和視力。保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、看護(hù)、養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等，福利計(jì)劃體現(xiàn)的理念是，公司永遠(yuǎn)把員工的利益擺在第一位。制定認(rèn)可計(jì)劃用于鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)一些積極的行為，對(duì)員工具有模范性。④塑造組織形象。控人員流動(dòng)問題。NZD公司的薪酬水平?jīng)Q策要考慮所處在的相關(guān)。通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)薪酬福利水。薪酬與勞動(dòng)力供求之間存在著互動(dòng)的關(guān)系，

　　

【正文】 薪酬總額的確定 薪酬比率推算法。即根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額。計(jì)算公式為：薪酬總額 =薪酬比率 *銷售額，這時(shí)企業(yè)薪酬預(yù)算方法中最簡(jiǎn)單、基本的方法之一。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定且適度的企業(yè)，可使用本企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，推導(dǎo)出適合的薪酬比率；若本企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平不佳，則應(yīng)參考行業(yè)一般水平。 盈虧平衡點(diǎn)推算法：這里需明確三個(gè)概念。一是盈虧平衡點(diǎn)，該點(diǎn)處企業(yè)銷售收益恰好彌補(bǔ)其總成本而沒有額外盈利。二是邊際盈利點(diǎn)，該點(diǎn)處銷售收益彌補(bǔ)總成 本外還能支付股東適當(dāng)?shù)墓上?。三是安全盈利點(diǎn)，該點(diǎn)處銷售收益在確保股息之外還存有一定的盈余。根據(jù)三點(diǎn)處的銷售額可以推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率：最高薪酬比率 =薪酬總額247。盈虧平衡點(diǎn)銷售額；可能薪酬比率 =薪酬總額247。邊際平衡點(diǎn)銷售額；安全薪酬比率 =薪酬總額247。安全平衡點(diǎn)銷售額。 盈虧平衡點(diǎn)推算法有助于企業(yè)將薪酬比率較為準(zhǔn)確地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之間，但具體薪酬比率還需企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況自行確定。在確定薪酬比率后，結(jié)合推算法最終推算出薪酬總額?？傮w來說，此法非常實(shí)用，它給企業(yè)劃定了安全的薪酬成本底限。 勞動(dòng)分配率推算法。它是根據(jù)目標(biāo)勞動(dòng)分配率，推算出可能的薪酬總額及其增長(zhǎng)幅度，其計(jì)算公式為：薪酬總額 =勞動(dòng)分配率同期增加值總額。該法的實(shí)質(zhì)是，確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間的分配比率。其優(yōu)點(diǎn)在于薪酬成本控制能和企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力。 薪酬成本比重基準(zhǔn)法。它是以薪酬成本比重為基準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)總成本，推算出合理的薪酬成本總額。由于各行業(yè)要素密集度不同，因而，薪酬成本占總成本的比重可能存在很大差異。 薪酬增長(zhǎng)幅度的確定 平均及最大 /最小原則。該原則指，規(guī)定平均加薪水平，如平均 5%的加薪，同時(shí)規(guī)定最低和最高增長(zhǎng)幅度（如最低 3%，最高 10%）。對(duì)于沒有完善績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的企業(yè)這將是最簡(jiǎn)單實(shí)用的指導(dǎo)原則。 績(jī)效 —— 回報(bào)原則。該原則指，將績(jī)效與加薪相聯(lián)系，如績(jī)效考核“優(yōu)秀”對(duì)應(yīng)加薪比例10%，“良好”對(duì)應(yīng)加薪比例 8%，“合格”對(duì)應(yīng)加薪比例 5%等。這種薪酬增長(zhǎng)幅度的確定依賴于正式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，比平均及最大 /最小原則更有指導(dǎo)意義，它將績(jī)效水平與加薪幅度相對(duì)應(yīng)，能夠較好地體現(xiàn)績(jī)效與薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。 強(qiáng)制發(fā)布原則。該原則通過規(guī)定績(jī)效評(píng)價(jià)中分布在某一績(jī)效水平的員工比例，確定 獲得相應(yīng)加薪幅度的員工比例。這種方法提供了相對(duì)嚴(yán)格的加薪原則，最容易控制，也能在各部門之間保持最大限度的一致。但是這一原則依賴的前提“整個(gè)組織內(nèi)各部門的素質(zhì)發(fā)布基本一致”，值得懷疑。同時(shí)它也很難應(yīng)用在較小的部門里。 薪酬預(yù)算的分配 這里以績(jī)效加薪預(yù)算為例，說明如何進(jìn)行預(yù)算分配，假設(shè)一個(gè)企業(yè)批準(zhǔn)了 5%的績(jī)效加薪預(yù)算，企業(yè)當(dāng)前基本工資的總金額為 8000 萬元。員工增長(zhǎng)個(gè)人績(jī)效工資，要由其績(jī)效水平及在工資范圍內(nèi)的位置決定。平均增長(zhǎng)水平不能超過績(jī)效加薪預(yù)算，即 5%。部門經(jīng)理可通過下列四個(gè)步驟進(jìn)行預(yù)算分配，并且確保 績(jī)效工資的增加不超過預(yù)算金額。 算出每個(gè)績(jī)效類別的員工百分比 假設(shè)：優(yōu)秀 10%，良好 20%，合格 40%，較差 25%，不合格 5%。 明確工資發(fā)布在各四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工百分比，以此決定員工在工資范圍內(nèi)的位置。 假設(shè)：第四分位數(shù) 20%，第三分位數(shù) 25%，第二分位數(shù) 40%，第一分位數(shù) 15%。 （三）根據(jù)以上兩組信息計(jì)算每個(gè)績(jī)效單元格中員工的百分比 假設(shè)：績(jī)效水平是優(yōu)秀的員工，基本工資在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有 2%（ 10% 20%）。所有單元格的百分?jǐn)?shù)總和為 100%。如下表所示。 優(yōu)秀 良好 合格 較差 不合格 第四分位數(shù) 10%20%=2% 20%20%=4% 40%20%=8% 25%20%=5% 5%20%=1% 第三分位數(shù) 10%25%=% 20%25%=5% 40%25%=10% 25%25%=% 5%25%=% 第二分位數(shù) 10%40%=4% 20%40%=8% 40%40%=16% 25%40%=10% 5%40%=2% 第一分位數(shù) 10%15%=% 20%15%=3% 40%15%=6% 25%15%=% 5%15%=% （四）推薦每個(gè)單元格績(jī)效工資增加的百分比 把推薦的績(jī)效工資增加百分比和前面算出的每個(gè)單元格里員工人數(shù)的百分比相結(jié)合，確定每一單元格的績(jī)效工資增加量占總績(jī)效加薪預(yù)算金額的百分比。 上表中，績(jī)效水平良好，工資在第一分位數(shù)范圍內(nèi)的員工的推薦績(jī)效工資增加百分比是 10%，用推薦績(jī)效工資增加百分比 10%乘以前面算出的這一單元格內(nèi)員工人數(shù)的百分比 3%，得到%。即在原基本工資 5%的總績(jī)效加薪預(yù)算中，有 %將獎(jiǎng)勵(lì)給績(jī)效水平良 好、工資在第一分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。在這個(gè)例子中，績(jī)效加薪預(yù)算金額是 400萬元， % 4000000元就等于 12萬元。每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和，不應(yīng)高于總績(jī)效加薪預(yù)算。在結(jié)束績(jī)效工作表的設(shè)計(jì)之前，部門經(jīng)理可根據(jù)企業(yè)期望的影響人群，確定每個(gè)單元格不同的績(jī)效工資增加百分比。 結(jié)束語： 自上而下的突出特點(diǎn)是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，能夠有效控制薪酬的總體水平，其不足在于：沒有充分顧及市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響；未來薪酬成本的確定是歷史數(shù)據(jù)的延伸，薪酬的激勵(lì)效應(yīng)滯后；確定薪酬總額的主觀因素過多，導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性降 低；預(yù)算缺乏靈活性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。為彌補(bǔ)這些不足，企業(yè)可以考慮將自上而下法與自下而上法結(jié)合起來。首先，由企業(yè)高層進(jìn)行總體財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。接著，管理者以此為參考為其下屬每一位員工進(jìn)行薪酬預(yù)算編制。然后組織上層對(duì)每一級(jí)的預(yù)算提議進(jìn)行逐級(jí)匯總，每一層級(jí)的薪酬預(yù)算都應(yīng)在本級(jí)目標(biāo)下結(jié)合對(duì)其他部門的影響進(jìn)行重新檢驗(yàn)。最后，將統(tǒng)一的全年和部門預(yù)算分發(fā)給預(yù)算編制者，對(duì)改動(dòng)的地方進(jìn)行重點(diǎn)說明，如有不同意見仍然存在協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。在這里，薪酬預(yù)算是一個(gè)不斷反復(fù)逐漸趨向準(zhǔn)確的過程。