【正文】 。 （六）、薪酬結構策略 企業(yè)員工的薪酬構成一般分為基本薪酬、績效薪酬、員工福利和長期薪酬四部分，對四種薪酬形式進行不同的組合，就形成不同的薪酬結構策略： 彈性薪酬模式。企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，因此，應制定不同的戰(zhàn)略來化解矛盾與危機，隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉移，其薪酬策略的重心也有所不同，采取的措施也相應的有所變化，以適應其戰(zhàn)略條件。創(chuàng)業(yè)者和員工對未 來充滿自信。 ，其薪酬已經具有較強的外部競爭性，員工們越來越看重的是薪酬的內部公平性，因此，應該特別注重薪酬才內部公平性，實施高于市場水平的薪酬策略，給予員工更多的福利，并使福利效用最大化，采取自助餐廳的福利政策。當然薪酬本身卻并不能領導企業(yè)的變革過程，不能界定在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應當進行何種變革，也不能決定應當建立何種價值觀。 考察員工流動狀況。計算公式為：薪酬總額 =薪酬比率 *銷售額，這時企業(yè)薪酬預算方法中最簡單、基本的方法之一。其優(yōu)點在于薪酬成本控制能和企業(yè)的凈產值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力。員工增長個人績效工資，要由其績效水平及在工資范圍內的位置決定。為彌補這些不足，企業(yè)可以考慮將自上而下法與自下而上法結合起來。在這個例子中，績效加薪預算金額是 400萬元， % 4000000元就等于 12萬元。這種方法提供了相對嚴格的加薪原則，最容易控制，也能在各部門之間保持最大限度的一致。總體來說，此法非常實用，它給企業(yè)劃定了安全的薪酬成本底限。當勞動力市場供小于求時，為穩(wěn)定或獲得勞動力，企業(yè)會提高薪酬水平，導致薪酬預算增加，反之則減少。 員工因素 考察員工平均 薪酬水平狀況。 。 ，工作的挑戰(zhàn)性和豐富性減弱，很多經理人在職業(yè)生涯中遭遇到了瓶頸。 如微軟公 司在創(chuàng)業(yè)之初，采取了基本薪酬滯后市場水平而浮動薪酬和股權所占比例較大的結構性戰(zhàn)略，只要員工有杰出的績效表現和對組織的高度承諾，有可能在以后得到豐厚的可變薪酬、績效加薪、收益分享以及股票選擇權等。企業(yè)應依據其發(fā)展階段的不同，制定不同的戰(zhàn)略，而要有效實現不同時期的戰(zhàn)略目標，離不開具有針對性的戰(zhàn)略性薪酬體系的建立和實施。 混合薪酬策略。 初創(chuàng)期薪酬戰(zhàn)略。 （二）吸籌激勵的重點 戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構建必須明確激勵的重點部門與人員。行業(yè)技術含量、熟練工人的比例、人均資本占有量和產業(yè)集群程度等因素不同，薪酬戰(zhàn)略就有較大的差異。請在理論與實踐結合的基礎上，就如何構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系展開論述。通過內部調查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結構、薪酬的決定因素、薪酬的調整以及發(fā)放方式等的看法、意見、 （ 2）通過薪酬市場調查，確定公司的薪酬水平。 項目策劃 2：策劃 NZD公司合理調控員工流動的薪酬定位策略 參考答案： （ 1）薪酬水平決策的目標主要體現在：①確定合理的薪酬水平；②吸引、保留和激勵員工。 （ 2）低于市場平均水平的戰(zhàn)略性基本薪酬。 （ 6）戰(zhàn)略性認可方案。 （ 6）注意薪酬激勵與其他激勵形式的綜合平衡。規(guī)律性的薪酬以及獎金發(fā)放會大大降低薪酬的刺激與激勵作用，因此，通過“績效工資”讓員工薪酬產生較大浮動，或將年終一次性發(fā)放的獎金化整為零多次發(fā)放，都能收到不錯 的效果。（ 1）行業(yè)競爭。具體來說，效率是指提高員工工作績效和產品質量，取悅消費者，并有效地控制勞動成本。與專一化薪酬戰(zhàn)略相匹配。實施這種薪酬水平策略的企業(yè)往往既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，同時又希望自己能夠吸引和保留員工。 結束語 戰(zhàn)略性薪酬管理最早出現于國外，國外企業(yè)在實施戰(zhàn)略性薪酬管理上有許多寶貴的經驗和教訓，這些都是我國企業(yè)在實施戰(zhàn)略性薪酬管理過程中急需借鑒的財富。在薪酬系統(tǒng)中更強調部門或個人業(yè)績，設立較高的績效獎金，采用較低水平的基本薪酬和福利。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。 ，員工士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬老精神弱化，人才浪費嚴重，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛。 薪酬預算的影響因素： 任何一種薪酬預算都必須建立在詳細了解員工、企業(yè)及環(huán)境等三方面因素的基礎上，這些因素構成了薪酬預算的三維技術框架，薪酬預算的準確程度依賴該框架的精細程度。社會生活成本變動要求薪酬水平做出相應的變動，對生活成本的測量比較困難，一個較為簡便的辦法是將消費價格指數 CPI作為衡量生活成本的指標。安全平衡點銷售額。這種薪酬增長幅度的確定依賴于正式的評價系統(tǒng)，比平均及最大 /最小原則更有指導意義，它將績效水平與加薪幅度相對應，能夠較好地體現績效與薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。 優(yōu)秀 良好 合格 較差 不合格 第四分位數 10%20%=2% 20%20%=4% 40%20%=8% 25%20%=5% 5%20%=1% 第三分位數 10%25%=% 20%25%=5% 40%25%=10% 25%25%=% 5%25%=% 第二分位數 10%40%=4% 20%40%=8% 40%40%=16% 25%40%=10% 5%40%=2% 第一分位數 10%15%=% 20%15%=3% 40%15%=6% 25%15%=% 5%15%=% （四）推薦每個單元格績效工資增加的百分比 把推薦的績效工資增加百分比和前面算出的每個單元格里員工人數的百分比相結合，確定每一單元格的績效工資增加量占總績效加薪預算金額的百分比。然后組織上層對每一級的預算提議進行逐級匯總，每一層級的薪酬預算都應在本級目標下結合對其他部門的影響進行重新檢驗。 算出每個績效類別的員工百分比 假設：優(yōu)秀 10%，良好 20%，合格 40%，較差 25%，不合格 5%。由于各行業(yè)要素密集度不同，因而，薪酬成本占總成本的比重可能存在很大差異。一是盈虧平衡點，該點處企業(yè)銷售