【正文】 實(shí)，更為準(zhǔn)確。● 信息溝渠道徑信息溝通的方式或途徑主要包括：內(nèi)部報告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代表的例行巡視和拜訪、渠道成員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司簡報等。① 內(nèi)部報告制度是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內(nèi)部各管理部門運(yùn)作數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，供管理層決策。公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉管部門等都有責(zé)任提供本部門運(yùn)作的信息，信息情況如下表：公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運(yùn)作信息1．產(chǎn)品開發(fā)部門設(shè)計、式樣。2．生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品存量、品種、規(guī)格、交貨。3．人事管理部門銷售人員計劃、薪金、人員管理。4．庫存管理部門原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發(fā)貨、退貨。5．財務(wù)管理部門銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費(fèi)用計劃、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。② 建立客戶數(shù)據(jù)庫客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和經(jīng)銷商。客戶是公司的寶貴財富，應(yīng)進(jìn)行制度化管理?？蛻魯?shù)據(jù)庫的內(nèi)容1．根據(jù)客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉(zhuǎn)移型客戶和投機(jī)型客戶。根據(jù)客戶的購買數(shù)量，將之分為重點(diǎn)客戶、一般客戶、散戶。2．據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。3．此外，數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)聲譽(yù)、庫存能力、運(yùn)輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠意、客戶本人的情況等?？蛻魯?shù)據(jù)庫應(yīng)作為實(shí)施渠道政策的重要參考，同時應(yīng)及時更新，與公司銷售同步?？蛻魯?shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部?！?銷售代表例行巡視、拜訪銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負(fù)責(zé)向客戶傳達(dá)公司的營銷政策。同時，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā)情況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責(zé)以外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實(shí)際問題，商量開發(fā)市場事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力?！?渠道成員會議是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括：① 渠道政策草案征詢② 焦點(diǎn)問題研討③ 經(jīng)驗(yàn)介紹④ 實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)⑧ 協(xié)調(diào)沖突⑨ 合作市場開發(fā)事宜⑩ 產(chǎn)品銷售信息反饋關(guān)于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下7個原則：① 有明確的主題；② 暢所欲言；③ 合理安排會議進(jìn)程；④ 做好會議記錄；⑤ 形成決議；⑥ 落實(shí)會議決議；⑦ 反饋、完善?！?互聯(lián)網(wǎng)隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，廠家上網(wǎng)交易價值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)可以為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，廠家內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進(jìn)渠道成員之間的快捷溝通，使廠家的渠道政策有效地傳輸給渠道成員，提高渠道整體體運(yùn)作的效率；批發(fā)商、零售商、各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到廠家，便于決策。將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了汲取信息的密度及速度?！?公司簡報很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領(lǐng)導(dǎo)講話、會議報道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實(shí)，可以說：你把簡報浪費(fèi)掉了！公司簡報的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運(yùn)作態(tài)勢，增強(qiáng)渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、同仇敵愾的廠家精神。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下內(nèi)容是絕對不可少的：① 公司整體運(yùn)作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術(shù)、渠道政策；② 合作伙伴的業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)；③ 渠道成員英雄人物訪談；④ 競爭對手、客戶對渠道建設(shè)質(zhì)量的反應(yīng)；⑤ 渠道運(yùn)作的相關(guān)新聞報道。請記?。杭皶r將公司簡報送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是一種很人情化的方式?？偨Y(jié)：訂貨、存貨、倉儲、運(yùn)輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便哪一項(xiàng)出漏子，都會給廠家、商家?guī)砺闊?。隨著市場競爭的日趨激烈，保證渠道流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對于獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。渠道評估和調(diào)整考慮到渠道運(yùn)作環(huán)境、消費(fèi)者需求的變化及渠道長期運(yùn)作中積淀的惰性，對渠道進(jìn)行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。1）評估評估的內(nèi)容包括：● 渠道運(yùn)作環(huán)境評估；● 渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評估；● 渠道運(yùn)作績效評估；● 中間商及銷售人員評估。① 中間商績效評估主要包括以下七個方面：1．對銷售額的貢獻(xiàn)。1）在前一年，分銷商是否已成功地為廠家實(shí)現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領(lǐng)域的競爭地位和經(jīng)濟(jì)增長率？2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠家爭取了一個較高的市場滲透率？3） 上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高？2．對利潤的貢獻(xiàn)。1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費(fèi)是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量。2） 分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤不充足？3）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？3分銷商的能力。1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營才干？2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了解？3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？4．分銷商的順從度。1） 分銷商在參與廠家各項(xiàng)計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？2） 分銷商是否總是服從廠家的各種安排？3） 分銷商是否頻繁地違反與廠家達(dá)成的協(xié)議中的條款？5．分銷商的適應(yīng)能力。1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？2） 分銷商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力？3） 分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？6．對增長的貢獻(xiàn)。1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀閺S家的主要收益來源？2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商更多的收益？3）廠家與分銷商的業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長？7．顧客滿意度。1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的支持？② 渠道銷售人員的業(yè)績評估指標(biāo)包括以下10個方面：渠道銷售人員的評估指標(biāo)1．定額完成情況；2．一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目；3．訪問客戶次數(shù)及平均時間；4．訪問效果；5．銷售成本6．助銷次數(shù)及效果7．客戶投訴率8．遵守渠道政策情況9．資金回籠情況10．市場信息反饋情況2） 調(diào)整評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應(yīng)對渠道做適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)市場新的變化。如當(dāng)消費(fèi)者的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。● 渠道改進(jìn)有3個層次：① 增減個別渠道成員（通常要進(jìn)行增量分析）在考慮渠道改進(jìn)時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。作這種決策通常需要進(jìn)行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，廠家利潤將如何變化。但是，當(dāng)個別渠道成員對同一系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果表明廠家利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實(shí)際業(yè)務(wù)中，不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動。如果你確實(shí)需要對該系統(tǒng)進(jìn)行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響。② 增減某些特定的市場渠道你也許會常?？紤]這樣一個問題：你所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達(dá)某一地區(qū)或某類顧客。這是因?yàn)?，廠家市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。你可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。③ 創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場中銷售其產(chǎn)品（即改進(jìn)整個渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。對你來講，最困難的渠道變化決策是可能是改進(jìn)和修正整個市場營銷系統(tǒng)。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。這類決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已?！?渠道調(diào)整程序① 找出調(diào)整原因；② 確定渠道調(diào)整目標(biāo)；③明確調(diào)整幅度；④選擇調(diào)整方式。營銷渠道調(diào)整方式1．調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。2．調(diào)整分銷方式如原來采用獨(dú)家代理的方式，為制約獨(dú)家代理商的擴(kuò)張，可適當(dāng)增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方式。3．調(diào)整渠道政策如價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度政策、獎懲政策等。4．調(diào)整渠道成員關(guān)系對于業(yè)績有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道中的地位，反之，則降低。5．調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場的渠道數(shù)量或撤出該區(qū)域市場。6．更新整個分銷網(wǎng)絡(luò)為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設(shè)計和布局，不過，只有當(dāng)渠道遭受外部嚴(yán)重威脅或內(nèi)部發(fā)生重大變化時方可做此調(diào)整。渠道沖突管理對渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。1) 正視渠道沖突可以肯定說，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強(qiáng)烈的逐利動機(jī)，又迫于殘酷的市場競爭。但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費(fèi)者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會給廠家?guī)碇卮髶p失。2) 渠道沖突的基本類型就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。渠道沖突類型沖突類型分析1．不同品牌的同一條渠道之爭1． 該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進(jìn)入市場；2． 廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；3． 上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；4． 中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠商都滿意；5． 不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。2．同一品牌的渠道內(nèi)部沖突1． 廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運(yùn)動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；2． 沖突的原因大多是廠商沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實(shí)施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力；3． 竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。3．渠道上下游沖突1． 許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；2． 下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；3． 誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運(yùn)作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。3) 沖突：廠家與商家● 背景材料案例分析濟(jì)南七家商家聯(lián)合拒售長虹彩電1998年3月，乍暖還寒的季節(jié)，濟(jì)南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電！事出何因？商家和廠家各有各的說法。商場說：長虹產(chǎn)品質(zhì)量差，售后服務(wù)跟不上，嚴(yán)重地影響和拖累了商場的聲譽(yù)和收益。長虹說：我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高達(dá)35%，明年可達(dá)45%。事情的真相是什么呢？業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長虹對濟(jì)南地區(qū)的各個經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。盡管長虹采取了應(yīng)對措施，但其品牌受到了嚴(yán)重?fù)p害：很多消費(fèi)者聽信了商家關(guān)于“事實(shí)真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續(xù)了一個多月?！?剖析長虹與濟(jì)南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見。① 伴隨著商場渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時，矛盾也隨之而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責(zé)，都能找到一大堆對方的“不是”。② 廠家當(dāng)然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才不會導(dǎo)致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動？這是一門高超的藝術(shù)?！?廠家與商家為何狼煙四起廠家與商家的關(guān)系，是雙方誰都不愿提起的沉重話題，這是因?yàn)椋孩?涉及的是最敏感又最復(fù)雜的利益關(guān)系；② 市場越來越難做；③ 廠家和商家在各項(xiàng)費(fèi)用急劇增加的同時，經(jīng)營風(fēng)險也急劇增加；④ 廠家和商家都抱著將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁對方的念頭。由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會產(chǎn)生沖突。正是由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結(jié)，使得雙方之間發(fā)生很多不合作，抑或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的行為?！?諸多表現(xiàn)① 一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴(kuò)大銷售的心理，對廠家實(shí)行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進(jìn)店的供貨商索要各種贊助費(fèi)、保證金、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用；② 商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就范；③ 廠家在忍受“店大欺人”的同時，采取“兩條腿走路”的策略，一旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關(guān)系。● 解決問題的思路解決廠家與商家的糾葛須重新構(gòu)筑利益關(guān)系，變雙方單純的交易關(guān)系為伙伴關(guān)系，攜手共同開發(fā)、拓展市場。如：① “名品進(jìn)名店”，借助雙方優(yōu)勢，形成合力；② “買斷經(jīng)營”，這實(shí)際上由商