【正文】 每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃，但是每個(gè)部門的職位最多就十幾個(gè)，可以針對職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。操作原則：u 以部門為單位；u 控制在一頁紙上；u 誰來操作。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用 1 表示有此需要。比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用 1 標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計(jì)。表 61培訓(xùn)矩陣注：“ ”表示有此需要，“1”表示沒有需要。第七講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（二）？u 能將需求控制在管理的范圍內(nèi)比如大伙到餐館吃飯，都會(huì)拿到一份菜單，目前世界上沒有一家餐館沒有菜單，按照客人現(xiàn)提出的要求做菜的。將來也不可能有，因?yàn)椴煌娜诵枨笫遣灰粯拥?，需求是發(fā)散的，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。用有限的資源無法滿足無限的需求。所以餐館的做法是做出一份菜單，讓顧客按照菜單上來點(diǎn)菜。如果客人有其他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問題。其實(shí)培訓(xùn)管理就像在餐館吃飯，如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個(gè)人五花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個(gè)問題永遠(yuǎn)無法解決，所以為了解決這個(gè)問題，我們必須向餐館學(xué)習(xí)，既然企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限，建立的培訓(xùn)師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜，就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的課程類型職位課程類型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工 藝工程師文化類入職培訓(xùn)1115S11○質(zhì)量類ISO9000111要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充。u 易于統(tǒng)計(jì)和管理比如針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查的時(shí)候收回的調(diào)查問卷填寫的內(nèi)容時(shí)有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對一門課程的稱呼不同，工作人員還需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。所以，如果用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來之后，讓員工進(jìn)行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。u 給各部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法，各個(gè)部門經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來完成需求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實(shí)是兩周時(shí)間到了之后，還是沒有人主動(dòng)交上來。你要花九牛二虎之力挨個(gè)打電話，求爺爺告奶奶一樣請他們交上來。收回的問卷情況還不容樂觀，因?yàn)榇鸢肝寤ò碎T，不是出國培訓(xùn)就是 MBA 培訓(xùn)、英語培訓(xùn)，無法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，回到了培訓(xùn)的老路上面。現(xiàn)在改用這種菜單式方法，首先做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到他們的認(rèn)可，然后給對方兩周的時(shí)間確認(rèn)，雖然這時(shí)候主動(dòng)上交的人還是很少，基本在 10%左右，但即使是這樣我們的培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。既然不上交，就意味著默認(rèn)，這是在企業(yè)中的一種工作方法。在企業(yè)里工作的工作方法有兩種：一種是串聯(lián)關(guān)系，一種是并聯(lián)關(guān)系。在物理學(xué)中，串聯(lián)就是一個(gè)電阻跟一個(gè)電阻之間通過一條線連接在一起，當(dāng)這條線的任何一段的中間斷了，整個(gè)電路都會(huì)停下來無法工作。傳統(tǒng)的調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系，不上交問卷，下面的培訓(xùn)工作就無法開展。在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，兩個(gè)電阻之間并排相連，兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。所以在企業(yè)里一個(gè)培訓(xùn)部門要面對 N 個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定就進(jìn)入了死胡同，難以開展工作。我們做培訓(xùn)就要把它改成并聯(lián)關(guān)系，這樣才是很好的工作方法。【案例 1】我曾經(jīng)遇到過一個(gè)非常負(fù)責(zé)任的部門經(jīng)理，他拿了這個(gè)培訓(xùn)需求矩陣的表格跑到我的辦公室，說：“我跟你談?wù)勀阕蛱旖o我發(fā)的我們部門的靜態(tài)需求的事情吧。”我說：“好?！彼f：“你看，這里面對照下來有一個(gè)職位叫工程處理部門的高級工程師，你為什么認(rèn)為他應(yīng)該參加管理技巧培訓(xùn)？”我說：“根據(jù)我的理解，高級工程師底下一般要管理兩三個(gè)工程師，既然他管了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，給他提供管理技巧培訓(xùn)是不是應(yīng)該的呢？”他聽了以后就說：“你理解錯(cuò)了，我們是有這樣一個(gè)職位，但是根據(jù)某個(gè)人來設(shè)的。這個(gè)人 40 多歲，在專業(yè)上是天才，在管理上是白癡。以前沒讓他管過人，現(xiàn)在和將來也不會(huì)讓他管人。很多公司會(huì)有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力的人。之所以稱之為高級工程師，是因?yàn)樗膶I(yè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及在職位層級上的上升。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無道理。每一個(gè)做HR 的人都經(jīng)常會(huì)遇到這種情況，所以我聽完這位部門經(jīng)理的解釋之后決定修改之前做的培訓(xùn)安排。他用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認(rèn)可這次的修改。我倆足足花了兩個(gè)小時(shí)把一份東西密密麻麻培訓(xùn)矩陣表做完以后，他簽上自己的大名交給我了。對于這樣的部門經(jīng)理我們當(dāng)然歡迎，因?yàn)樗苷J(rèn)可、很支持培訓(xùn)工作，能夠主動(dòng)找你來討論培訓(xùn)課程安排的事情。將來肯定也會(huì)支持培訓(xùn)部門推行的培訓(xùn)工作。這樣的部門經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的，剩下 99%的經(jīng)理沒有一個(gè)人來找我的，好的方法就是無論你找不找我，我都是歡迎的。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系，即使不來找你也能夠推行培訓(xùn)工作。不過最好的辦法還是主動(dòng)出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。u 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門，避免官僚傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)，反而會(huì)十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì)，從而認(rèn)真對待培訓(xùn)工作。不要讓各部門認(rèn)為培訓(xùn)是一種壓力，讓他們覺得這是難得的機(jī)會(huì)，才是培訓(xùn)部門需要做到位的工作。3. 菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求有些注意事項(xiàng)需要我們記住，具體解釋如下：u 建立課程體系分類、名稱的規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯，如果餐館推出的菜單只有兩個(gè)菜，一個(gè)是紅燒肉，一個(gè)是炒青菜。相信你肯定會(huì)調(diào)頭就走，因?yàn)槟銜?huì)覺得這家餐館太沒水平。培訓(xùn)管理也是如此，既然是菜單式培訓(xùn)管理方法，所提供的菜單應(yīng)該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中有幾個(gè)注意點(diǎn)：首先，課程要分類，大致分為 10到 15 類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致。【案例 2】1958 年中國發(fā)生大躍進(jìn)，當(dāng)時(shí)有一件事情叫全民打麻雀，是除四害運(yùn)動(dòng)中的一項(xiàng)內(nèi)容。麻雀有一個(gè)特點(diǎn)，每飛幾百米就要停下來吃點(diǎn)東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。結(jié)果人們掌握這個(gè)特點(diǎn)，把家里頭鍋碗瓢盆拿出來敲，讓麻雀無法落腳，最后累得摔下來死了。據(jù)一個(gè)史料記載，在 1958 年 12 月 13 號的上海那一天，有 20 萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有 500 萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯(cuò)誤，被人們分為四害之一。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們認(rèn)為它跟人搶糧食吃，后來科學(xué)家才證實(shí)麻雀有一半食物來自糧食，還有一半來自害蟲，所以不應(yīng)當(dāng)把它分成四害，后來又給麻雀平反。由于統(tǒng)計(jì)的人群分類錯(cuò)誤導(dǎo)致人們的工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所以前期分類非常關(guān)鍵。其實(shí)社會(huì)上很多問題是分類造成的。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個(gè)朋友送給我一個(gè)培訓(xùn)師寫的一本書，書名叫《指點(diǎn)江山》，看到這個(gè)書名我就嚇了一跳。因?yàn)樵谖倚哪慨?dāng)中，能夠指點(diǎn)江山的人肯定是像國家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物，一個(gè)普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認(rèn)真再一翻，看到他寫的其實(shí)就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧，起了一個(gè)非常時(shí)髦的名字叫 TTT 培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉的一個(gè)小品中有一道“群英薈萃”的菜名，其實(shí)就是蘿卜開會(huì)。在課程當(dāng)中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點(diǎn)江山》，估計(jì)所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊(duì)”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因?yàn)楹芏嗳藢χ袊闱蜿?duì)有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實(shí)實(shí)在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。后來上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個(gè)名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開展。第八講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）u 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息，如果一個(gè)培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢？最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對象、課程的主要目標(biāo)、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進(jìn)培訓(xùn)主管的腦袋，這同樣是你在職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。u 對各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€(gè)人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責(zé)你必須十分了解，尤其是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會(huì)鬧笑話的。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。通過崗位職責(zé)說明書來對各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法?！景咐?1】我曾經(jīng)在一家公司做過一個(gè)測試，因?yàn)樽鲎稍儗@家公司的崗位不太清楚，于是從 HR 那邊拿了一份公司的崗位職責(zé)說明書，我去問一個(gè)部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個(gè)崗位職責(zé)說明書，麻煩你給我解釋解釋?！苯Y(jié)果他看了半天說：“你這個(gè)是從哪拿來的？”我說：“HR 部門那邊有保管的存檔?！苯Y(jié)果他告訴我說：“這個(gè)職位兩年前就已經(jīng)換掉了?！边@就是管理部門沒有及時(shí)更新出現(xiàn)的問題，所以不要被崗位說明書誤導(dǎo)。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從 HR 那邊找到的崗位說明書，因?yàn)樗约罕旧砻?，沒有時(shí)間寫，所以這份說明書是 HR 部門自己人閉門造車做出來的。我相信每個(gè)公司都會(huì)有這種信息沒有及時(shí)更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責(zé)描述造成的，雖然職責(zé)描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。u 與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，取長補(bǔ)短要解決這個(gè)問題很簡單，在這里教幾種簡單的招數(shù)，第一招，當(dāng)你工作一段時(shí)間以后，有一半的工作崗位，你只要看崗位名稱，50%的崗位職能都能夠了解了，剩余的一半去參照崗位說明書就可以了。比如 HR 文員、銷售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。還有剩下不知道的 50%可以分幾個(gè)方面來做：第一步，由于對各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一步能夠再了解 25%的崗位職責(zé)。還剩 25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹，又完成 15%的了解任務(wù)，剩下的 10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。所以需要你親自實(shí)踐這個(gè)崗位，跟當(dāng)事人一起工作幾天，實(shí)踐會(huì)幫助你徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。去年汶川大地震的時(shí)候溫家寶總理在第一時(shí)間趕到了現(xiàn)場了解情況，其實(shí)他完全可以坐在中南海等著四川派個(gè)人到現(xiàn)場了解情況，然后再來匯報(bào)，但是這樣就會(huì)延誤救援的時(shí)機(jī)。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，橫向的各個(gè)職位應(yīng)該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補(bǔ)短。u 獲得各部門經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個(gè)部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個(gè)原因，首先是培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人，在 ISO 質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個(gè)要求【案例 2】我曾經(jīng)遇到過這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷售壓力，結(jié)果到了年底完不成指標(biāo)，就要到處找原因，最后翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí) 80 小時(shí)，覺得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫個(gè)報(bào)告，說業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因?yàn)榕嘤?xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時(shí)間做業(yè)務(wù)。報(bào)告交到老總那里，老總把 HR 總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問