【正文】 面試過(guò)程中要注意應(yīng)聘者肢體、神態(tài)等非語(yǔ)言信號(hào)。Ｅ、只看細(xì)節(jié)，不看全景。第八講 招聘運(yùn)營(yíng)的流程設(shè)計(jì)（三）（五）語(yǔ)言?xún)?nèi)容和體態(tài)語(yǔ)言辨別說(shuō)慌說(shuō)謊的動(dòng)機(jī)歸為三大類(lèi):第一類(lèi)是討別人歡心；第二類(lèi)是夸耀自己和裝派頭；第三類(lèi)是自我保護(hù)。人們?cè)谡f(shuō)謊時(shí)會(huì)在語(yǔ)言上體現(xiàn)出來(lái)。 （不真實(shí)）（1）表達(dá)信息過(guò)量（2）表達(dá)內(nèi)容避免細(xì)節(jié)（3）避免使用第一人稱(chēng)代詞“我”（4）內(nèi)容不合情理（不自主的生理、心理反應(yīng)）研究表明，在人際交往的過(guò)程中，非語(yǔ)言手段所傳達(dá)出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語(yǔ)言。當(dāng)聽(tīng)者覺(jué)得一個(gè)人的言辭和他的行為之間存在矛盾時(shí)，他會(huì)更信賴(lài)后者。（1）表情（面部、眼睛）。通過(guò)表情可以透視一個(gè)人的心理動(dòng)態(tài)，比如通過(guò)微笑可以區(qū)別一個(gè)人是否在撒謊。撒謊的笑只有臉部在笑，而眼睛不笑；真誠(chéng)的笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一個(gè)人很尷尬，停滯不動(dòng)時(shí)間超過(guò)五至十秒鐘，則基本上可以確定這個(gè)人在撒謊。（2）手勢(shì)與姿勢(shì) （3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動(dòng)作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、頻頻聳肩、眼神接觸出奇的多或出奇的少、說(shuō)話當(dāng)中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語(yǔ)氣詞、經(jīng)常摸鼻子或者頻頻地吞咽。（六）做面試筆記（記住關(guān)鍵點(diǎn)）在面試的過(guò)程中要記錄下對(duì)于每個(gè)應(yīng)聘者的印象，在行為面試的問(wèn)卷上要記錄下應(yīng)聘者的亮點(diǎn)，以便在做錄用決策時(shí)參考。（七）嚴(yán)格把控面試的時(shí)間（八）允許提問(wèn)題（九）準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)應(yīng)聘者（1）類(lèi)我效應(yīng)：人總喜歡與自己相像的人。不能以個(gè)人喜好來(lái)評(píng)價(jià)面試者，而一定要和崗位、企業(yè)是否匹配。（2）暈輪效應(yīng)：因?yàn)槟骋稽c(diǎn)，而影響了其他方面的判斷。不能因?yàn)槟骋环矫娴膬?yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)，而放棄對(duì)應(yīng)聘者的全面考察。（3）相比錯(cuò)誤：其中某個(gè)候選人特別出彩，而影響了對(duì)其他人的判斷。（4）首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：在候選人多的時(shí)候，只記住了第一個(gè)和最后一個(gè)候選人。（5）盲點(diǎn)：不要以人比人，應(yīng)以匹配度對(duì)候選人進(jìn)行判斷。（1）面試考官在結(jié)束面試后，一定要相互交流。（2）三個(gè)主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（個(gè)性）、敬業(yè)度（內(nèi)驅(qū)力）（十）個(gè)人資信狀況調(diào)查對(duì)于中高級(jí)管理人員的招聘篩選一定要做個(gè)人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過(guò)程中，可以通過(guò)以下渠道：（1）候選人所在企業(yè)的人力資源部。（2）候選人的直接主管。（3）通過(guò)熟人。五、面試過(guò)程五個(gè)階段的把控面試的過(guò)程可以分為五個(gè)階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導(dǎo)入階段（應(yīng)聘者自我介紹）；核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）；確認(rèn)階段（進(jìn)一步確認(rèn)核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問(wèn)）。（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對(duì)于人的意識(shí)和行為是有影響的，在面試的過(guò)程中，一定要?jiǎng)?chuàng)造輕松的環(huán)境，讓?xiě)?yīng)聘者輕松下來(lái)。創(chuàng)造輕松的環(huán)境，一定要目光柔和；以微笑面對(duì)應(yīng)聘者；與應(yīng)聘者握手；閑談一會(huì)；點(diǎn)頭鼓勵(lì)應(yīng)聘者等。通過(guò)這些細(xì)節(jié)，使應(yīng)聘者盡量在輕松的狀態(tài)下呈現(xiàn)充分的展現(xiàn)其內(nèi)在的素質(zhì)。（二）核心階段：人與職位的匹配度(四維度測(cè)試)也叫做四維度測(cè)試階段，包括：（1）人的關(guān)鍵能力／素質(zhì)（2）人的性格特質(zhì)／取向（3）人的職業(yè)興趣／傾向（4）人的內(nèi)驅(qū)力／價(jià)值觀／職業(yè)人格。在對(duì)一個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力和價(jià)值觀測(cè)試時(shí)，可以用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法。可以通過(guò)以下七個(gè)問(wèn)題進(jìn)行測(cè)試：（1）你在選擇工作時(shí)最看重的是什么？（2）你期望從工作中獲得的最重要回報(bào)是什么？（3）你認(rèn)為自己最顯著的成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過(guò)最大失望是什么？為什么？（5）你對(duì)上一個(gè)單位及你的上司有什么看法？（6）你未來(lái)三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位企業(yè)家？在這個(gè)階段就要考察人的屬性與職位的屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人的屬性，而是指人的氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人的活動(dòng)特點(diǎn)、方式和效率。氣質(zhì)并不標(biāo)志一個(gè)人的智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評(píng)判員工的優(yōu)劣。通過(guò)了解員工的氣質(zhì)特征，使其與職位適應(yīng)，以達(dá)到事半功倍的效果。人的性格特質(zhì)可以分為五個(gè)基礎(chǔ)維度，分別是外向型、隨和型、責(zé)任型、情緒穩(wěn)定型、開(kāi)放型。要根據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應(yīng)特質(zhì)的員工。比如，對(duì)于項(xiàng)目總經(jīng)理這個(gè)職位的主流氣質(zhì)應(yīng)該是要求責(zé)任心比較強(qiáng)的，那么候選人的氣質(zhì)應(yīng)該是責(zé)任型的。再比如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位則要求能夠有效地控制自己的情緒，駕馭大局，那么候選人則應(yīng)該是情緒穩(wěn)定型的。作為一個(gè)應(yīng)聘者，首先要了解自己具備什么樣的性格特質(zhì)，第二要思考在什么樣的企業(yè)文化和氛圍中才能充分釋放自己的潛能。對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，這兩點(diǎn)也是面試官應(yīng)該把握的，在這個(gè)過(guò)程中，需要運(yùn)用心理測(cè)評(píng)工具。自知、理性、人際技能的測(cè)試：請(qǐng)你做一個(gè)自我評(píng)估分析，你認(rèn)為你最大的優(yōu)勢(shì)不足、待改進(jìn)的地方是什么？談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅酱煺酆竽闶侨绾慰朔?？你是如何影響你的上司接受你的意?jiàn)？在上一個(gè)單位你覺(jué)得哪一些方面是需要有待再改進(jìn)的地方？六、運(yùn)用心理測(cè)評(píng)工具輔助選人用心理測(cè)評(píng)只能作為輔助選人的工具，而不能完全依靠心理測(cè)評(píng)法便做出是否錄用的決策。（一）對(duì)心理測(cè)評(píng)的基本理解心理測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列的科學(xué)方法測(cè)試個(gè)體的智力水平和個(gè)性差異的一種科學(xué)方法。心理測(cè)評(píng)可以較客觀、真實(shí)地了解一個(gè)人的個(gè)性與能力，將他安置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ィ员ＷC人盡其才。 心理測(cè)評(píng)可以輔助選人，不應(yīng)具有否決權(quán)。（二）心理測(cè)評(píng)的主要方法在招聘面試過(guò)程中用的較多的心理測(cè)評(píng)方法有以下四種：紙筆測(cè)驗(yàn)；量表法；投射測(cè)驗(yàn)和儀器測(cè)量法。此外，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試方法、情景模擬、游戲還有案例討論等等組合的方法來(lái)測(cè)試一個(gè)人的特質(zhì)，效果也較為準(zhǔn)確。在以后的招聘過(guò)程中，還需要構(gòu)建一個(gè)評(píng)價(jià)中心，這就要求招聘官做好三大任務(wù)：評(píng)價(jià)中心系統(tǒng)的建構(gòu)；崗位的勝任力的設(shè)計(jì)；測(cè)試工具的開(kāi)發(fā)。這是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作，是需要時(shí)間來(lái)完成的。面試考官訓(xùn)練的三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度的診斷、能力評(píng)估系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)適配性診斷。招聘評(píng)估的應(yīng)用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測(cè)量、人力資源的盤(pán)點(diǎn)。七、試用期在面試過(guò)程采用的行為面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試方法、還有一些情境模擬方法都是在假設(shè)的情境當(dāng)中，依據(jù)其行為表現(xiàn)來(lái)推測(cè)與職位的勝任素質(zhì)是否相匹配。而試用期階段是考察一個(gè)人在真實(shí)的情境當(dāng)中的行為表現(xiàn)，用這樣的行為表現(xiàn)來(lái)推測(cè)他的身上的素質(zhì)是不是和職位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。（一）試用期考核內(nèi)容一是設(shè)定KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）；二是設(shè)定行為指標(biāo)，包括工作態(tài)度等。（二）試用期考核方法（三）形成試用期考核報(bào)告，包括工作考核成績(jī)和人的特質(zhì)報(bào)告將這份報(bào)告作為錄用決策的依據(jù)，而且當(dāng)候選人成為正式員工之后，還可以將這份報(bào)告作為知人善任的依據(jù)。八、招聘流程梳理從應(yīng)征函的發(fā)出到初步篩選到復(fù)試到初選、復(fù)試面談，之后到做出是否錄用的決策。這是一個(gè)流程，流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是非常重要的，每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都需要控制。企業(yè)外部招聘的流程：識(shí)別職位的空缺、客戶(hù)需求溝通→確認(rèn)職位復(fù)合→確認(rèn)招聘渠道選擇→職位信息發(fā)布→如何接收簡(jiǎn)歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測(cè)驗(yàn)、心理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)、人崗匹配性、情境性評(píng)鑒）→二次復(fù)試、二次面試、對(duì)比與分析→背景調(diào)查→激勵(lì)與協(xié)助→試用期過(guò)程中觀察績(jī)效。這是一個(gè)完整的體系，企業(yè)在招聘過(guò)程中，應(yīng)盡量的按照此體系執(zhí)行，保證招聘的正確有效。第九講 選人的策略和途徑（一）一、知名企業(yè)的招聘體系分析【案例1】豐田的全面招聘體系豐田公司2008年成為汽車(chē)行業(yè)的老大，它在成為汽車(chē)行業(yè)老大的同時(shí)也首次出現(xiàn)了企業(yè)的虧損。在上個(gè)世紀(jì)80年代的時(shí)候，麻省理工大學(xué)用了500萬(wàn)美金對(duì)豐田公司進(jìn)行調(diào)研，并提出了精益管理模式。通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)豐田公司的員工在整個(gè)流水線操作的時(shí)候是畫(huà)有腳印的，他們僅在幾個(gè)有限的腳印內(nèi)來(lái)回地流動(dòng)，是非常標(biāo)準(zhǔn)的。美國(guó)調(diào)研完之后也照著學(xué)習(xí)，但是美國(guó)人奔放的性格，決定了其難以達(dá)到日本人的精益模式。豐田公司精益管理模式成就了其行業(yè)內(nèi)的地位，但是也離不開(kāi)其全面合理的招聘體系。豐田公司著名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚(yáng)天下，但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知。正如許多日本公司一樣豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才，用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。全面招聘體系內(nèi)容：豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的最有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六大階段。前五個(gè)階段招聘，大約要持續(xù)五到六天。第一階段：豐田公司通常會(huì)委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。一個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解。初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步甄選。第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決的問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行六個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)一到兩個(gè)階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)四小時(shí)的小組討論，討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家計(jì)時(shí)觀察評(píng)估比較典型的小組討論。可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么。實(shí)際問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加五個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線的模擬操作。在操作過(guò)程中應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理，生產(chǎn)過(guò)程的一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)一小時(shí)的集體面試。分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成績(jī)，這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面的了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好，他們以什么為榮？什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興趣更好的做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃？在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段。第五階段是一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒、藥物濫用等問(wèn)題。第六階段是新員工需要接受六個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來(lái)員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合在一起。從全面招聘體系中我們可以看出：首先，豐田公司招聘的是具有良好的人際關(guān)系的員工，因?yàn)楣痉浅Ｗ⒅貓F(tuán)隊(duì)精神；其次，豐田公司生產(chǎn)體系的中心點(diǎn)就是品質(zhì)，因此需要員工對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，在此公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善，這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過(guò)良好教育的員工，基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試以及解決問(wèn)題能力模擬測(cè)試都有助于良好的員工隊(duì)伍形成。正如，豐田公司的高層經(jīng)理所說(shuō)：受過(guò)良好的教育的員工必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績(jī)。在整個(gè)招聘結(jié)束之后，要對(duì)招聘工作做一個(gè)總結(jié)，并進(jìn)行偏差分析，最終形成一個(gè)招聘方案的評(píng)估報(bào)告。評(píng)估的內(nèi)容包括招聘的周期、招聘的到崗率、選人的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、此外還要對(duì)招聘面試的技術(shù)方法的有效性和問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，從而確定需要改進(jìn)之處，并決定在下次招聘中是否繼續(xù)采用。通過(guò)這樣一份評(píng)估報(bào)告，實(shí)現(xiàn)招聘工作的螺旋式上升。二、有關(guān)選人方法的案例分析案例一是關(guān)于善求才的案例，通過(guò)這個(gè)案例來(lái)看企業(yè)如何求到人才。第二個(gè)案例是關(guān)于五任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)是如何敗走麥城的，通過(guò)這個(gè)案例來(lái)揭示企業(yè)在招聘選人當(dāng)中存在什么樣的問(wèn)題。以便我們從中得到一些借鑒和啟發(fā)?！景咐?】善求才中國(guó)某一行業(yè)內(nèi)的龍頭老大，為了求到優(yōu)秀的人才，該公司的老板他自己就去上了一所大學(xué)的工商管理學(xué)院攻讀EMBA。他的目的很簡(jiǎn)單，一方面是為了提高自己的管理水平；另一方面他知道這里是精英薈萃的地方，想在這里結(jié)識(shí)和求到人才。真是功夫不負(fù)有心人，這個(gè)老板終于千方百計(jì)的求到了三名人才，成為了自己領(lǐng)導(dǎo)工作的得利助手。這位老板在求財(cái)?shù)倪^(guò)程中選擇的渠道是到精英薈萃的地方。這家公司后來(lái)在香港上市，在這個(gè)過(guò)程中這幾位人才起到了很大作用。在吸引這幾位人才的過(guò)程中，這位老板幫著這些人才解決后顧之憂，比如辦理北京戶(hù)口、解決住房和交通問(wèn)題等。這就保證了這幾位人才把全部的精力和時(shí)間投入到工作當(dāng)中去，成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱?！景咐?】五任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)是如何敗麥城的北方某知名飲料生產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的不斷下滑，公司的老板決定換營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但有時(shí)招聘途徑和策略的不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)連換了五任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，那么這家企業(yè)在招聘選人過(guò)程中存在什么問(wèn)題？先離職的前兩位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)中有一位說(shuō)：W飲料企業(yè)老板不是一個(gè)很明智的人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上站的高度不夠，甚至表現(xiàn)的很愚蠢。他花了重金好不容易請(qǐng)來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人，但在進(jìn)行某些改革的時(shí)候，尤其是涉及到元老們自身利益的改革時(shí)，或者改革帶來(lái)了暫時(shí)的混亂時(shí)，老板卻只相信他自己身邊那些元老們的一面之詞，對(duì)新任經(jīng)理的一些新的措施和改革方案持懷疑態(tài)度，導(dǎo)致新經(jīng)理最終只得嘆息離去。另一位來(lái)自本土企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人也算是吸取了前任們的失敗教訓(xùn)，一來(lái)就關(guān)注企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，扎扎實(shí)實(shí)的有步驟的推出一系列營(yíng)銷(xiāo)管理措施，同時(shí)在盡量地構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系，并且盡量不得罪元老，同時(shí)他利用自身的銷(xiāo)售和培訓(xùn)上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)公司上下做了一段時(shí)間的培訓(xùn)，從理念到實(shí)戰(zhàn)忙碌了三個(gè)多月，但老板不滿意。因?yàn)槭袌?chǎng)銷(xiāo)量依然在下滑，他的品牌依然沒(méi)有得到很好的規(guī)劃，員工依然對(duì)高高在上穩(wěn)坐釣魚(yú)船的元老們恨得咬牙切齒。所以，盡管他在銷(xiāo)售領(lǐng)域非常有名氣，新官上任的時(shí)候也在全體員工大會(huì)上發(fā)出過(guò)類(lèi)似不成功誓成仁的豪言壯語(yǔ)，但最終的結(jié)局依然只有一條——走人。來(lái)自跨國(guó)公司五百?gòu)?qiáng)的第四位職業(yè)經(jīng)理人可能太習(xí)慣了跨國(guó)公司，那種流程化管理模式對(duì)于基礎(chǔ)管理薄弱的W公司的許多具體問(wèn)題一籌莫展，雖然講起話