【正文】 在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。 　　心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 　　家族企業(yè)的劣勢 　　難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。創(chuàng)業(yè)者們的噩夢：家族企業(yè)遭遇“傳宗接代”之難《贏周刊》 張韜 (20010917 08:00:01)本報記者張韜 　　安達(dá)信(上海)企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強(qiáng)調(diào)：從現(xiàn)在起到2002年止，全球43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權(quán)力交接問題，一個全球性的家族企業(yè)“接班時代”已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財富遷移運動，但遺憾的是，在財富的轉(zhuǎn)移過程中，這個企業(yè)卻也正是最為脆弱的時刻。 　　家族企業(yè)在中國的規(guī)?；l(fā)展 　　20多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而2001年的1月18日更是一個對于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實施，使民營企業(yè)上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場上備受關(guān)注的一個板塊。以前的萬向錢潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“大鱷”，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。 　　從談私色變到鐘情私企，究竟會給中國的資本市場格局帶來哪些影響，這些影響反過來又對這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來哪些反作用力呢？根據(jù)國外一家大型咨詢公司的調(diào)查顯示：人們的擔(dān)心主要集中在規(guī)?；募易迤髽I(yè)的兩個層面上：一個是即興發(fā)揮的“拍腦袋”決策；一個是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。 　　就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點瑣碎化的同時，也把一些問題復(fù)雜化。其實，企業(yè)的獲利才是最關(guān)鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應(yīng)予關(guān)心的當(dāng)是接班人問題。 　　隨“接班人”而動的財富轉(zhuǎn)移運動 　　張偉俊談到，在財富的創(chuàng)富過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機(jī)性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機(jī)性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運動，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識?，F(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們以3萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對接班人的要求，事實上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯誤的，時代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識經(jīng)濟(jì)時代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。 　　要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個企業(yè)的。 　　在這個層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對企業(yè)的管理。目前，希望集團(tuán)的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國讀書，萬向集團(tuán)魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個企業(yè)的擁有者，不能因為他是我的兒子就一定要接手企業(yè)的經(jīng)營，但作為所有者的接班人，他可以因為他的才能來接手經(jīng)營。 　　在保健品王國——山東三株集團(tuán)，當(dāng)家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔(dān)任三株總裁，只能擔(dān)任董事長，這位摔了一跤的63歲老人，在剛剛爬起來之后，就把身后事料理的如此從容，也為三株的從容發(fā)展開辟了“百年老店”的道路。 　　而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，34歲的李澤楷極有希望最終勝出。 　　從全球的角度來看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運動已經(jīng)開始。實際上，即便是在對家族企業(yè)戒心重重的美國，家族企業(yè)的權(quán)勢也絕對超出美國人的想像力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國78%的就業(yè)機(jī)會，雇用了勞動力市場上60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國GDP總值的一半。在美國以外的國家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。 　　從每年的10月份開始到來年的1月份，美國人星期天收看每場足球比賽的時候，一個習(xí)慣性的動作就是“砰”地一聲打開一瓶“百威”啤酒，但很少有人會意識到，他們其實正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤。36歲的美國人奧古斯特布希就要從父親手中接過“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。如果這場足球賽碰巧是由福克斯電視臺轉(zhuǎn)播的，美國人還會無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺不過是70歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會傳給他的兩個兒子，他們的年齡還不到30歲。 　　在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。 　　手足冰涼的交接班 　　在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財富大遷移運動中，最壞的結(jié)局從來就沒有避免過。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。 　　創(chuàng)業(yè)者們的噩夢當(dāng)然還不止這些。事實上，商業(yè)王國里的權(quán)力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。意大利經(jīng)營高級男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險。但施瓦斯教授對這種做法很不以為然：“老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒有意識到每經(jīng)過一次權(quán)力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬事大吉?！?　　在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會對上代人的經(jīng)營策略作出改變。臺灣中國信托商業(yè)銀行董事長辜仲諒在海外接受MBA教育后，回到臺灣加盟家族企業(yè)。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。有段時間，辜仲諒為銀行聘請了美國穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾資信評估公司，他父親最初也不太適應(yīng)，而這時候他往往就要擔(dān)當(dāng)起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習(xí)慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運作過程。1998年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時，也使這個家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。 　　培養(yǎng)接班人的視野 　　中山大學(xué)的王教授曾經(jīng)表示：相比于國內(nèi)其他的大學(xué)而言，中山大學(xué)的學(xué)生在國外是最容易找到工作的，粵語的語種關(guān)系使這些留學(xué)生在走出國門的同時又一只腳踏進(jìn)唐人街粵語語種的門檻，但也正是由于這個原因，中大學(xué)生的成就反而被其他大學(xué)的留學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因為，其他的學(xué)生卻直接地跨進(jìn)了英語語種的河流；機(jī)會太多或磨練不足都會使一個人的成就大打折扣，這對于一個企業(yè)而言，同樣如此。李嘉誠的兒子曾經(jīng)在國外留學(xué)時當(dāng)過搬運工，而大陸一個大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月花費了17萬英鎊，最后因為一個微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚光大。 　　在家族企業(yè)的歷史上，中國的“同仁堂”是一家有400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透了400年，對品牌的近乎苛刻的維護(hù)以及對家族近乎殘酷的家法管理最終使這種對傳統(tǒng)的繼承有了保障。而這個家族代代相傳的中藥醫(yī)術(shù)在同行業(yè)中保持了高山仰止的地位的同時，為了保持這種地位的“野心”也開闊了這個家族的視野。 　　歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統(tǒng)。瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦斯說：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人”。而這最需要的，就是開闊“兒子”們的視野。 　　至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國公司緊密相連，像福特、強(qiáng)生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。從即將登場的接班人來看，我們會發(fā)現(xiàn)他們除了出生時嘴里銜著銀湯勺這一點沒有什么區(qū)別以外，最大的變化就是他們通常畢業(yè)于名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或工作的經(jīng)驗，他們的視野也要比父輩來得寬闊。 　　根據(jù)廣東出國留學(xué)機(jī)構(gòu)介紹，廣東省每年的留學(xué)生出國留學(xué)費用在100億美元左右，由于通過各種渠道的資金劃撥，這個數(shù)字也許更為龐大，在這個數(shù)字的背后已經(jīng)不僅僅是父母的“望子成龍”之心，其中，很大一部分則是一些家族企業(yè)業(yè)主出于為了培養(yǎng)企業(yè)“接班人”的心理。讓子女沐浴歐美先進(jìn)的企業(yè)管理制度，從而讓自己的企業(yè)薪盡火傳。當(dāng)然，開闊了“文明”視野的“接班人”在國內(nèi)這片尚算是原始的經(jīng)濟(jì)叢林里，如何征戰(zhàn)殺伐將是另外一個版本的創(chuàng)業(yè)史，一個人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，當(dāng)然，也不能天真地去想像用同一種經(jīng)營方法讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展。“授人以魚，還是授人以漁”，這將是家族企業(yè)能否維系的關(guān)鍵。 　　家族使企業(yè)如此美麗 　　中國的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無疑是令人印象最為深刻的一點。在政府扶持和鼓勵大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)保持了快速增長的勢頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財富集聚的速度更為驚人。但，就家族企業(yè)的可持續(xù)擁有方面，也成了這些家族的一個隱痛。 　　北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。 　　職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。事實上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營者所指出的，中國不缺少企業(yè)家，不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務(wù)的有道德的職業(yè)經(jīng)理人。這實際上是指出了現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人的現(xiàn)實問題。 　　家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國當(dāng)前特定的經(jīng)濟(jì)金融體制主要是對國有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累，%，%。 　　在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資)，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低，因為即使發(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。 　　現(xiàn)在，大批量的家族企業(yè)已經(jīng)上市或正在醞釀，股市上對這種家族系列也有一些擔(dān)心，這是正常的，但就家族企業(yè)而言，這也許能為其可持續(xù)發(fā)展奠定通路，資產(chǎn)的數(shù)字化持有將分解溶化資產(chǎn)傳宗接代中所引起的糾紛；在國外，這已是一個比較成熟的機(jī)制。 　　因此，判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的與可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)還是有效率的。 　　要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。為什么當(dāng)前中國家族企業(yè)具有很強(qiáng)生命力？　　巴曙松　屠新曙　　巴曙松（北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員）　　屠新曙（湘潭大學(xué)國際經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院博士）　　在關(guān)于企業(yè)組織形式的探討中，家族企業(yè)通常被視為是保守、低效率、內(nèi)部糾紛紛呈的作坊式企業(yè)，不少研究者強(qiáng)調(diào)，家族式企業(yè)遲早要消失?！　〉?，中國的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無疑是令人印象深刻。在政府扶持和鼓勵大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)依然保持了快速增長的勢頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財富集聚的速度更為驚人?！　≈袊_灣地區(qū)的市場發(fā)育較之中國大陸地區(qū)要稍快一些，因而觀察中國臺灣的家族企業(yè)變遷也可以作為中國大陸家族企業(yè)演變的重要指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，在中國臺灣地區(qū)的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營。據(jù)臺灣地區(qū)有關(guān)資料統(tǒng)計，在1987年的97家企業(yè)集團(tuán)中，屬于家族集團(tuán)的有81家，%，非家族集團(tuán)13家，%；家族集團(tuán)中的核心人物屬于一個家族者共56個集團(tuán)，屬于兩個家族者有18個集團(tuán)；家族集團(tuán)的核心人物全由家長擔(dān)任董事長和總經(jīng)理的有23家?！　∧敲?，為什么會出現(xiàn)這種理論與現(xiàn)實的反差呢？　　理論上說，在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源、提高資源配置效率的組織形式，就應(yīng)當(dāng)是有效率的。從現(xiàn)實情況看，基于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，家族式組織不一定是低效率的。在特定的情況下甚至比市場或科層更有效率和競爭力?；蛘哒f，脫離具體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境討論家族式企業(yè)的優(yōu)劣是沒有意義的?！　★@然，我們需要從現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尋找原因?！　∈紫?，家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈