【正文】 在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。 　　心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 　　家族企業(yè)的劣勢(shì) 　　難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變的越來(lái)越窄，可用的人會(huì)越來(lái)越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺(jué)得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來(lái)的內(nèi)部信任，會(huì)自然對(duì)沒(méi)有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢(shì)首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長(zhǎng)不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。創(chuàng)業(yè)者們的噩夢(mèng)：家族企業(yè)遭遇“傳宗接代”之難《贏周刊》 張韜 (20010917 08:00:01)本報(bào)記者張韜 　　安達(dá)信(上海)企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強(qiáng)調(diào)：從現(xiàn)在起到2002年止，全球43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對(duì)下一代的權(quán)力交接問(wèn)題，一個(gè)全球性的家族企業(yè)“接班時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)，這將是歷史上規(guī)模最大的財(cái)富遷移運(yùn)動(dòng)，但遺憾的是，在財(cái)富的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，這個(gè)企業(yè)卻也正是最為脆弱的時(shí)刻。 　　家族企業(yè)在中國(guó)的規(guī)?；l(fā)展 　　20多年的改革開(kāi)放，在造就了大批的企業(yè)家的同時(shí)，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而2001年的1月18日更是一個(gè)對(duì)于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實(shí)施，使民營(yíng)企業(yè)上市步伐越來(lái)越快，民營(yíng)背景上市公司已形成證券市場(chǎng)上備受關(guān)注的一個(gè)板塊。以前的萬(wàn)向錢(qián)潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“大鱷”，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。 　　從談私色變到鐘情私企，究竟會(huì)給中國(guó)的資本市場(chǎng)格局帶來(lái)哪些影響，這些影響反過(guò)來(lái)又對(duì)這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來(lái)哪些反作用力呢？根據(jù)國(guó)外一家大型咨詢公司的調(diào)查顯示：人們的擔(dān)心主要集中在規(guī)?；募易迤髽I(yè)的兩個(gè)層面上：一個(gè)是即興發(fā)揮的“拍腦袋”決策；一個(gè)是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。 　　就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識(shí)的區(qū)別，這家是國(guó)有企業(yè)、這家是民營(yíng)企業(yè)等等，正如人們對(duì)人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動(dòng)輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點(diǎn)瑣碎化的同時(shí)，也把一些問(wèn)題復(fù)雜化。其實(shí)，企業(yè)的獲利才是最關(guān)鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應(yīng)予關(guān)心的當(dāng)是接班人問(wèn)題。 　　隨“接班人”而動(dòng)的財(cái)富轉(zhuǎn)移運(yùn)動(dòng) 　　張偉俊談到，在財(cái)富的創(chuàng)富過(guò)程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機(jī)性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機(jī)性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運(yùn)動(dòng)，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識(shí)?，F(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們以3萬(wàn)元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對(duì)接班人的要求，事實(shí)上，接班的過(guò)程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯(cuò)誤的，時(shí)代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。 　　要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時(shí)，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個(gè)企業(yè)的。 　　在這個(gè)層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個(gè)合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營(yíng)理念也有助于對(duì)企業(yè)的管理。目前，希望集團(tuán)的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國(guó)讀書(shū)，萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個(gè)企業(yè)的擁有者，不能因?yàn)樗俏业膬鹤泳鸵欢ㄒ邮制髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)，但作為所有者的接班人，他可以因?yàn)樗牟拍軄?lái)接手經(jīng)營(yíng)。 　　在保健品王國(guó)——山東三株集團(tuán)，當(dāng)家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔(dān)任三株總裁，只能擔(dān)任董事長(zhǎng)，這位摔了一跤的63歲老人，在剛剛爬起來(lái)之后，就把身后事料理的如此從容，也為三株的從容發(fā)展開(kāi)辟了“百年老店”的道路。 　　而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠(chéng)從未公開(kāi)宣布自己的接班人選，34歲的李澤楷極有希望最終勝出。 　　從全球的角度來(lái)看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運(yùn)動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始。實(shí)際上，即便是在對(duì)家族企業(yè)戒心重重的美國(guó)，家族企業(yè)的權(quán)勢(shì)也絕對(duì)超出美國(guó)人的想像力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)78%的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇用了勞動(dòng)力市場(chǎng)上60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國(guó)GDP總值的一半。在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。 　　從每年的10月份開(kāi)始到來(lái)年的1月份，美國(guó)人星期天收看每場(chǎng)足球比賽的時(shí)候，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作就是“砰”地一聲打開(kāi)一瓶“百威”啤酒，但很少有人會(huì)意識(shí)到，他們其實(shí)正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。36歲的美國(guó)人奧古斯特布希就要從父親手中接過(guò)“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。如果這場(chǎng)足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_(tái)轉(zhuǎn)播的，美國(guó)人還會(huì)無(wú)比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)不過(guò)是70歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡還不到30歲。 　　在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。 　　手足冰涼的交接班 　　在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財(cái)富大遷移運(yùn)動(dòng)中，最壞的結(jié)局從來(lái)就沒(méi)有避免過(guò)。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。 　　創(chuàng)業(yè)者們的噩夢(mèng)當(dāng)然還不止這些。事實(shí)上，商業(yè)王國(guó)里的權(quán)力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點(diǎn)更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭(zhēng)奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無(wú)法動(dòng)搖公司的根基。意大利經(jīng)營(yíng)高級(jí)男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個(gè)生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。但施瓦斯教授對(duì)這種做法很不以為然：“老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒(méi)有意識(shí)到每經(jīng)過(guò)一次權(quán)力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬(wàn)事大吉。” 　　在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會(huì)對(duì)上代人的經(jīng)營(yíng)策略作出改變。臺(tái)灣中國(guó)信托商業(yè)銀行董事長(zhǎng)辜仲諒在海外接受MBA教育后，回到臺(tái)灣加盟家族企業(yè)。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問(wèn)題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。有段時(shí)間，辜仲諒為銀行聘請(qǐng)了美國(guó)穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾資信評(píng)估公司，他父親最初也不太適應(yīng)，而這時(shí)候他往往就要擔(dān)當(dāng)起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習(xí)慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實(shí)現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程。1998年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動(dòng)向兒子請(qǐng)教互聯(lián)網(wǎng)的來(lái)龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時(shí)，也使這個(gè)家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。 　　培養(yǎng)接班人的視野 　　中山大學(xué)的王教授曾經(jīng)表示：相比于國(guó)內(nèi)其他的大學(xué)而言，中山大學(xué)的學(xué)生在國(guó)外是最容易找到工作的，粵語(yǔ)的語(yǔ)種關(guān)系使這些留學(xué)生在走出國(guó)門(mén)的同時(shí)又一只腳踏進(jìn)唐人街粵語(yǔ)語(yǔ)種的門(mén)檻，但也正是由于這個(gè)原因，中大學(xué)生的成就反而被其他大學(xué)的留學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因?yàn)椋渌膶W(xué)生卻直接地跨進(jìn)了英語(yǔ)語(yǔ)種的河流；機(jī)會(huì)太多或磨練不足都會(huì)使一個(gè)人的成就大打折扣，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，同樣如此。李嘉誠(chéng)的兒子曾經(jīng)在國(guó)外留學(xué)時(shí)當(dāng)過(guò)搬運(yùn)工，而大陸一個(gè)大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月花費(fèi)了17萬(wàn)英鎊，最后因?yàn)橐粋€(gè)微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。 　　在家族企業(yè)的歷史上，中國(guó)的“同仁堂”是一家有400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透了400年，對(duì)品牌的近乎苛刻的維護(hù)以及對(duì)家族近乎殘酷的家法管理最終使這種對(duì)傳統(tǒng)的繼承有了保障。而這個(gè)家族代代相傳的中藥醫(yī)術(shù)在同行業(yè)中保持了高山仰止的地位的同時(shí)，為了保持這種地位的“野心”也開(kāi)闊了這個(gè)家族的視野。 　　歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統(tǒng)。瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦斯說(shuō)：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人”。而這最需要的，就是開(kāi)闊“兒子”們的視野。 　　至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國(guó)公司緊密相連，像福特、強(qiáng)生、摩托羅拉、萬(wàn)豪、沃馬特、菲利普莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過(guò)去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。從即將登場(chǎng)的接班人來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們除了出生時(shí)嘴里銜著銀湯勺這一點(diǎn)沒(méi)有什么區(qū)別以外，最大的變化就是他們通常畢業(yè)于名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的視野也要比父輩來(lái)得寬闊。 　　根據(jù)廣東出國(guó)留學(xué)機(jī)構(gòu)介紹，廣東省每年的留學(xué)生出國(guó)留學(xué)費(fèi)用在100億美元左右，由于通過(guò)各種渠道的資金劃撥，這個(gè)數(shù)字也許更為龐大，在這個(gè)數(shù)字的背后已經(jīng)不僅僅是父母的“望子成龍”之心，其中，很大一部分則是一些家族企業(yè)業(yè)主出于為了培養(yǎng)企業(yè)“接班人”的心理。讓子女沐浴歐美先進(jìn)的企業(yè)管理制度，從而讓自己的企業(yè)薪盡火傳。當(dāng)然，開(kāi)闊了“文明”視野的“接班人”在國(guó)內(nèi)這片尚算是原始的經(jīng)濟(jì)叢林里，如何征戰(zhàn)殺伐將是另外一個(gè)版本的創(chuàng)業(yè)史，一個(gè)人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，當(dāng)然，也不能天真地去想像用同一種經(jīng)營(yíng)方法讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展?！笆谌艘贼~(yú)，還是授人以漁”，這將是家族企業(yè)能否維系的關(guān)鍵。 　　家族使企業(yè)如此美麗 　　中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無(wú)疑是令人印象最為深刻的一點(diǎn)。在政府扶持和鼓勵(lì)大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財(cái)富集聚的速度更為驚人。但，就家族企業(yè)的可持續(xù)擁有方面，也成了這些家族的一個(gè)隱痛。 　　北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業(yè)的興起是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級(jí)管理人員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。 　　職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。事實(shí)上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所指出的，中國(guó)不缺少企業(yè)家，不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板誠(chéng)心誠(chéng)意服務(wù)的有道德的職業(yè)經(jīng)理人。這實(shí)際上是指出了現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 　　家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前特定的經(jīng)濟(jì)金融體制主要是對(duì)國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開(kāi)辦資金最主要來(lái)自于本人原來(lái)的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)積累，%，%。 　　在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資)，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說(shuō)，家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也可以通過(guò)內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過(guò)高的情況發(fā)生。 　　現(xiàn)在，大批量的家族企業(yè)已經(jīng)上市或正在醞釀，股市上對(duì)這種家族系列也有一些擔(dān)心，這是正常的，但就家族企業(yè)而言，這也許能為其可持續(xù)發(fā)展奠定通路，資產(chǎn)的數(shù)字化持有將分解溶化資產(chǎn)傳宗接代中所引起的糾紛；在國(guó)外，這已是一個(gè)比較成熟的機(jī)制。 　　因此，判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的與可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)還是有效率的。 　　要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒(méi)有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。為什么當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)具有很強(qiáng)生命力？　　巴曙松　屠新曙　　巴曙松（北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員）　　屠新曙（湘潭大學(xué)國(guó)際經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院博士）　　在關(guān)于企業(yè)組織形式的探討中，家族企業(yè)通常被視為是保守、低效率、內(nèi)部糾紛紛呈的作坊式企業(yè)，不少研究者強(qiáng)調(diào)，家族式企業(yè)遲早要消失。　　但是，中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無(wú)疑是令人印象深刻。在政府扶持和鼓勵(lì)大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)依然保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財(cái)富集聚的速度更為驚人。　　中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)發(fā)育較之中國(guó)大陸地區(qū)要稍快一些，因而觀察中國(guó)臺(tái)灣的家族企業(yè)變遷也可以作為中國(guó)大陸家族企業(yè)演變的重要指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對(duì)企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營(yíng)。據(jù)臺(tái)灣地區(qū)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在1987年的97家企業(yè)集團(tuán)中，屬于家族集團(tuán)的有81家，%，非家族集團(tuán)13家，%；家族集團(tuán)中的核心人物屬于一個(gè)家族者共56個(gè)集團(tuán)，屬于兩個(gè)家族者有18個(gè)集團(tuán)；家族集團(tuán)的核心人物全由家長(zhǎng)擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的有23家?！　∧敲?，為什么會(huì)出現(xiàn)這種理論與現(xiàn)實(shí)的反差呢？　　理論上說(shuō)，在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場(chǎng)環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源、提高資源配置效率的組織形式，就應(yīng)當(dāng)是有效率的。從現(xiàn)實(shí)情況看，基于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，家族式組織不一定是低效率的。在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力?；蛘哒f(shuō)，脫離具體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境討論家族式企業(yè)的優(yōu)劣是沒(méi)有意義的。　　顯然，我們需要從現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尋找原因?！　∈紫龋易迤髽I(yè)的興起是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈