【導(dǎo)讀】傳遞給顧客的，所以麥當(dāng)勞是個(gè)非常重視「人」的事業(yè)。麥當(dāng)勞企業(yè)在1955年開始營運(yùn)后,OperationsCourse），則是至今學(xué)生數(shù)目最多的課程。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地。所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。大學(xué)分別以地區(qū)性語言作為主要教學(xué)語言，以達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。所謂「全球品牌,地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學(xué)的成立便是最佳的寫照。香港成立漢堡大學(xué)，針對華人地區(qū)的麥當(dāng)勞主管進(jìn)行人才培訓(xùn)工作。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計(jì)一系列的生涯規(guī)劃。及營業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓(xùn)管理人才有國際觀的視野，特別安。排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學(xué)接受訓(xùn)練，以提升整體經(jīng)營水準(zhǔn)。職能之提升以達(dá)成麥當(dāng)勞全球愿景?？s小知與行之差距。找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案。創(chuàng)造及整合有效的，易于運(yùn)用的，且成本效益最佳的人。積極推動麥當(dāng)勞成為高效能之學(xué)習(xí)型組織。例如在臺灣的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國又分為

　　

【正文】 己的培訓(xùn)需求。上級主管會根據(jù)員工的工作范圍，并結(jié)合員工自己的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。 為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機(jī)會接受某些基本培訓(xùn)如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公 室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。從前臺接待員的 ―電話英語 ‖到高級管理人員的 ―危機(jī)處理 ‖，每一位公司員工都會在各自職位上有機(jī)會接受不同的培訓(xùn)。 除了公司的培訓(xùn)大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。 三、特殊的培訓(xùn)教員：杜邦公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員 工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。 杜邦公司如此特殊的培訓(xùn)方法，令全體員工素質(zhì)普遍提高。因而杜邦的 ―人員流動率 ‖一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國應(yīng)是很難得的。 IBM 綜合培訓(xùn) IBM 中國公司正在積極投資推動管理水平發(fā)展，新雇員培訓(xùn)和在內(nèi)部網(wǎng)Intra 上創(chuàng)建學(xué)習(xí)工具。其遠(yuǎn)景是創(chuàng)立一個(gè) 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí) 的文化，引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究： IBM 中國有限公司 在中國的雇員數(shù)量： 2， 100 全世界的雇員數(shù)量： 280， 000 企業(yè)性質(zhì)：外國獨(dú)資企業(yè)， IBM 的子公司 代表處：北京、上海、廣州、沈陽、深圳、南寧、成都、武漢、西安、福州 合資生產(chǎn)廠：深圳三個(gè)、北京一個(gè) 經(jīng)營活動：信息技術(shù)（ IT）生產(chǎn)、研究、發(fā)展、銷售和分銷 全世界產(chǎn)值： 1998 年 817 億美元 國際商業(yè)機(jī)器公司，即人們所知的 IBM，對于在中國的職員和組織擁有一個(gè)遠(yuǎn)景。這就是 IBM 北京公司管理發(fā)展經(jīng)理 JohnChen 所稱的 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu) 的創(chuàng)立和發(fā)展。它發(fā)展了兩個(gè)特別的計(jì)劃， JohnChen 認(rèn)為是非常獨(dú)特的，即 新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP） 和 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃 。 IBM 還建立了一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，使用他們最好的優(yōu)勢 技術(shù)。創(chuàng)造了 電子商務(wù) 概念的IBM，現(xiàn)在正在開創(chuàng) 電子學(xué)習(xí) 。傳授是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的又一個(gè)主要因素。 JohnChen 說 IBM 是從事向顧客提供業(yè)務(wù)和 IT 解決方法的公司。這包括兩個(gè)方面 向顧客提供銷售和服務(wù)，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。他說： 在中國我們擁有這兩個(gè)功能，并且都在增長，但是絕大部分精力放在銷售和服務(wù)上。我們的挑戰(zhàn)是對于企業(yè)職員發(fā)展的需求而找到解決辦法。 發(fā)展新雇員 IBM 的方法 1998 年新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）進(jìn)行了四次，遲續(xù)四個(gè)月，主要針對新大學(xué)畢業(yè)的雇員。每個(gè)課程大約六十個(gè)人，在北京舉行，這些新雇員來自大中國圈，包括香港和臺灣。今年該課程縮短為三個(gè)月。他來源于 IBM加速共同變革 的研究中的一個(gè)課題，其是用來認(rèn)清組織所面臨的問題和創(chuàng)立解決方法。根據(jù) IBM 中國公司內(nèi)部教育經(jīng)理 JosephWei 的說法， 由于中國在業(yè)務(wù)和雇員上的高速發(fā)展，該項(xiàng)目是 1997 年所討論課題中的一個(gè)，發(fā)展一個(gè)組織培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足業(yè)務(wù)需要。為所有的新大學(xué)畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）。 他解釋說： 目標(biāo)是提出 我們所面對的一些領(lǐng)域上的困難，處理業(yè)務(wù)中我們雇員增長的問題。以前新雇員進(jìn)入 IBM 的時(shí)候，他們要通過一個(gè)非常特別的項(xiàng)目計(jì)劃，該項(xiàng)目計(jì)劃未被很好的限定。沒有一個(gè)專人負(fù)責(zé)他們。當(dāng)新雇員來到任何一家公司的時(shí)候，都會有許多的疑問，我們?nèi)绾芜\(yùn)作、如何作業(yè)務(wù)、他們應(yīng)該學(xué)習(xí)的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。并且，他們沒有一個(gè)固定的就座區(qū)域，這是由于已經(jīng)實(shí)行了移動辦公概念，所以我們決定對于新雇員不要專人對他們進(jìn)行指導(dǎo)，沒有一個(gè)固定的座位區(qū)域、沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃，因此現(xiàn)在這是設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃以提出并解決這些問題的時(shí)候了。新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）有一個(gè)專職的培訓(xùn)經(jīng)理和專門的就座培訓(xùn)地點(diǎn)，用以造就學(xué)習(xí)環(huán)境。 該課程被劃分為四個(gè)方面，包括公司的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)和銷售知識， IBM本身的環(huán)境，程序，如何面對顧客進(jìn)行交流，和個(gè)人發(fā)展。 Wei 說它還涉及了 有效交流、論證、談判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化 。學(xué)習(xí)方法把自學(xué)（其中包括使用技術(shù)方法以找到材料）、課堂培訓(xùn)和專業(yè)作業(yè)有效的結(jié)合起來。 該培訓(xùn)計(jì)劃的頭兩周主要集中于新雇員定位。 Wei 解釋到： 我們大約需要四天時(shí)間在講座中和培訓(xùn)班里告訴新雇員公司如何組織和運(yùn)轉(zhuǎn)的。然后，他們回到培訓(xùn)經(jīng)理那里，在未來的三周里 將有一系列活動等待他們。該三周即人們所知的 基礎(chǔ)學(xué)校 ，包括自學(xué)、作業(yè)（他們必須找出他們業(yè)務(wù)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的更多細(xì)節(jié)）、對于我們所提供的產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分組討論，隨后進(jìn)行三周的課堂培訓(xùn)和培訓(xùn)班實(shí)習(xí)，包括諸如如何打一個(gè)銷售電話、解決問題、進(jìn)行說明。 這是一個(gè)以表現(xiàn)執(zhí)行為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)。 新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）涉及的另一個(gè)方面是 顧客關(guān)系管理 （ CRM）。Wei 說： 這是我們業(yè)務(wù)關(guān)系的模式，認(rèn)識機(jī)遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問顧客的滿意度等問題。學(xué)員從事兩周的案例研究，學(xué)習(xí)如何分清機(jī)遇 和使機(jī)遇更具有質(zhì)量，如何設(shè)計(jì)和開發(fā)一個(gè)解決方法，以滿足顧客的需要，以及如何說明一個(gè)方法。 另外一個(gè)部分是集中于 IBM 的競爭對手。 WEI 說： 他們需要認(rèn)識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？ IBM 的反擊策略應(yīng)該是什么？ 學(xué)員評估 和定級 Wei 說到：學(xué)員將被估評和定級， 我們采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的估評方法。測驗(yàn)、銷售電話、電話實(shí)踐操作的考核、角色扮演 這些是 39。硬件 39。評估方法。軟件評估是培訓(xùn)經(jīng)理根據(jù)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、軟技能、領(lǐng)導(dǎo)才能等方面進(jìn)行判斷。所有的課堂培訓(xùn)都有一個(gè)硬性評估，所有的非課堂培訓(xùn)都是比較軟性的領(lǐng)域 。 在課堂培訓(xùn)中，還要采用 360 度評估。 Wei 承認(rèn)，評估不及格是非?？赡艿?，盡管本意不是這樣。 新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）真正的一個(gè)目的是提前了解那些我們正在給予投資的個(gè)人，我們要保證在培訓(xùn)結(jié)束后他們都有能力繼續(xù)留下來。因此，他們在巨大的壓力下可以做好，；因?yàn)檫@是一個(gè)非常具有競爭力的環(huán)境。 在每組 60 個(gè)學(xué)員中，他們會被從頭至尾的進(jìn)行排名。 WEI 說： 在這一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解職。這在他們剛剛進(jìn)入該計(jì)劃時(shí)，就被清楚地告知。這不是渡假！通過培訓(xùn)課程不是那么困難的事情，然而一個(gè)人不適和該崗位 ，那么他們將被解職。 排名與提升緊密相連，這將影響工資的水平。他說： 最終該排名將是這些學(xué)員下一次提升被考慮的一部分因素，提升將意味著對工資的提高。新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）僅有三個(gè)月，然而對一個(gè)學(xué)員來說，能夠有資格進(jìn)入下一個(gè)崗位，通常要用九到十二個(gè)月。在他們完成了培訓(xùn)課程以后，他們將回到自己的業(yè)務(wù)部門，繼續(xù)做為學(xué)員進(jìn)行學(xué)習(xí)工作。六個(gè)月后，他們可能會被考慮進(jìn)入下一個(gè)崗位。在新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）培訓(xùn)中他們表現(xiàn)如何、按照表現(xiàn)的全面排名是一個(gè)因素。當(dāng)然在他們完成培訓(xùn)后的六個(gè)月內(nèi)，他們表現(xiàn)如何也是一個(gè)因素。 三百六十度估評 不是一個(gè)問題 當(dāng)人們對他們的同級、下屬和上級進(jìn)行評估時(shí)，采用三百六十度評估。這很可能在中國引起一些文化上的問題，但是 Wei 說他不認(rèn)為這本身是一個(gè)問題。他說： 少數(shù)一些人有困難接受這一概念，必竟他們剛剛完成大學(xué)的課程，剛剛完成四年學(xué)習(xí)的全面評估，因此進(jìn)入 IBM 并且通過一個(gè)非常相似的估評，或許很難理解和適應(yīng)。但是對大多數(shù)，它不是一個(gè)問題，因?yàn)樗麄冎?IBM 不是一個(gè)國有企業(yè)，是一個(gè)以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的環(huán)境。 但是對于新來者，當(dāng)他們剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候或是新畢業(yè)生，對上級和下級的評估一定非常的困難 。 Wei 說： 對于同僚的評估是通過項(xiàng)目進(jìn)行的。大多數(shù)是偏重團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，在一個(gè)四人或六人的組中，他們必須在一周或相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)解決一個(gè)問題。在所有成員中他們必須給予排名，說明這個(gè)人如何為問題的解決貢獻(xiàn)了力量，說明這個(gè)人如何具有領(lǐng)導(dǎo)才能。 他同時(shí)解釋到：該課程培訓(xùn)師所做的估評，意義并不是那么重要。 我們努力盡可能的考慮周全。我們的目的不是使他們丟臉，而是要看他們?nèi)绾翁岣?。這不是一個(gè)分?jǐn)?shù)，而是一個(gè)與工資掛鉤的評估。 導(dǎo)師和學(xué)員的配合 新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）的另一個(gè)方面是傳授，通常是一對三。導(dǎo)師在培訓(xùn)過程中 每三天或每周同他們的徒弟進(jìn)行交流，培訓(xùn)課程結(jié)束后，要延續(xù)六個(gè)月。六個(gè)月后，他們已具被一定素質(zhì)，但是還要繼續(xù)和他們的導(dǎo)師一對一的工作兩年。然而 WeiI 承認(rèn)挑選導(dǎo)師并且與合適的徒弟配對是?我們應(yīng)該改進(jìn)的方面。我們的業(yè)務(wù)人員總是非常忙，一個(gè)導(dǎo)師很難騰出時(shí)間應(yīng)付三個(gè)徒弟并且同時(shí)完成任務(wù)。去年，我們進(jìn)行了一個(gè)跨部門的傳授項(xiàng)目。目的是學(xué)員能夠獲得一些跨部門的知識和觀點(diǎn)。但是從導(dǎo)師的觀點(diǎn)來看，他們說為什么我要這樣做？這三個(gè)人不是我部門的人。我寧愿負(fù)責(zé)那些屬于我們部門的人，那樣才更恰當(dāng)。因此今年我們把學(xué)員送回到他們自己的業(yè) 務(wù)部門。? 所有的新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）的培訓(xùn)是內(nèi)部培訓(xùn)，沒有使用外面的培訓(xùn)者。這是因?yàn)?，?jù) WEI 所說： 我們正在努力提高技能轉(zhuǎn)換的文化。設(shè)計(jì)的課程要在內(nèi)部進(jìn)行，盡管我們也與 IBM 美國和其它的 IBM 機(jī)構(gòu)合作，并請熟悉 IBM 情況的前 IBM 雇員做咨詢顧問。 那么培訓(xùn)投資的回報(bào)是什么呢？成本利潤分析如何呢？ WEI 解釋說： 這是一個(gè)非常難的問題，我們進(jìn)行了各種各樣的調(diào)查研究。第一個(gè)是了解在培訓(xùn)后我們做的如何。在你參加培訓(xùn)以后，對于課程如何被教授，你的第一個(gè)反應(yīng)是什么？內(nèi)容實(shí)用和有意思嗎？與其目標(biāo)相符嗎？第二， 我們對知識進(jìn)行了測驗(yàn)，我們對表現(xiàn)進(jìn)行衡量。第三，我們衡量了應(yīng)用，看一看是否他們能把我們所教給他們的東西應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)世界中？培訓(xùn)后的三個(gè)月或六個(gè)月后，我們進(jìn)行評估，其最后的水平是價(jià)值，是投資的回報(bào)。 找到一個(gè)快速的途徑進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層 IBM 中國公司開發(fā)的另一個(gè)目標(biāo)是 領(lǐng)導(dǎo)層加速計(jì)劃。 這是用來開發(fā)潛在的管理人員，以作為本地化的一部分。 我們增長非?？焖伲魏螘r(shí)候我們都擁有大量的新職員，你需要新的管理者。 該計(jì)劃的另一個(gè)原因是本地化。第三是由于當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低。特別是相對于美國 IBM而言，中國 IBM 歷史 非常短，因而當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低 ， IBM入門管理培訓(xùn)經(jīng)理 LaureSiang 解釋說。他接著說： 目的是準(zhǔn)備高潛質(zhì)的管理候選人以有效和有力地?fù)?dān)企業(yè)未來的管理職責(zé)。 作為本地化的一部分，外籍員工要每年至少有三天的進(jìn)行傳授工作，教授中國雇員。 Xiang 說： 外籍職工不僅要?jiǎng)?chuàng)造其季度的業(yè)績數(shù)字，而且也要提高中國勞動力的水平并把此作為一個(gè)優(yōu)先點(diǎn)。 他們對該項(xiàng)目的參與也是至關(guān)重要的。 該計(jì)劃包括四個(gè)部分 課堂教學(xué)、自學(xué)、課后作業(yè)、實(shí)際項(xiàng)目。 我們非常認(rèn)真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營、管理團(tuán)隊(duì)、管理人員 、推動實(shí)施。 項(xiàng)目是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的，課后作業(yè)是留給個(gè)人的， 高管理潛質(zhì) 的候選者在一個(gè)評級過程之后被選出。 Xiang 說： 定級由人事部提出，由不同的部門進(jìn)行實(shí)施。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質(zhì)的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命 。那些候選者已經(jīng)在公司工作兩到三年，比 IBM在其他國家的公司提升的軌道要快的多。她說： IBM 是一個(gè)非常綜合復(fù)雜的組織，學(xué)會如何在這個(gè)組織中生存，關(guān)鍵是學(xué)會如何同其他的人員進(jìn)行跨部門跨領(lǐng)域的合作。 她認(rèn)為由于一些原因，在中國該計(jì)劃非常獨(dú)特。她說： 傳遞的方法是非常獨(dú)特的，非常具 有爆炸性。我們要求人員住在飯店里，即使是當(dāng)?shù)厝藛T，因?yàn)樗麄冇谐渥愕臅r(shí)間彼此認(rèn)識。我們有許多節(jié)目、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的練習(xí)、角色表演等非常小并且簡單的活動。 (未完 ) 對發(fā)展和?準(zhǔn)備程度?進(jìn)行評估 在該培訓(xùn)計(jì)劃中的候選人得到估評，有兩個(gè)目的。 Chen 解釋道： 一個(gè)是發(fā)展，另外一個(gè)是做好成為一個(gè)經(jīng)理的準(zhǔn)備。評估中的很大部分不是你有多么好，而是告訴參與者并協(xié)助他們清醒的認(rèn)識工作中所發(fā)生的障礙。還有一個(gè)三百六十度評估回饋，用以幫助他們互相提高。 在課程開始之前首先進(jìn)行評估，由導(dǎo)師通過自我評估的方式來進(jìn)行。?因此 他們有了一個(gè)初始的評估，最后他們可以把培訓(xùn)過程與開始的評估進(jìn)行比較?， Xiang 說。方法是由 IBM 所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行，諸如?顧客洞悉、突破性思維、引導(dǎo)創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 。但是 IBM 與一個(gè)咨詢公司（ HAYMCBEER 公司）合作，制定了這些能力資格，用以分出高水平的領(lǐng)導(dǎo)與平均水平的領(lǐng)導(dǎo)。?我們找出這些能力的子集作為評估和發(fā)展的基礎(chǔ)， CHEN 解釋說。評估之后，一些人不及格或者定級結(jié)果很低，然而 Xiang 謹(jǐn)慎的強(qiáng)調(diào)很低的分?jǐn)?shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課 程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）。?他們得分非常低，我們不做最終的決定，然而我們要與產(chǎn)品經(jīng)理談話并且解釋出為什么他或她的得分如此低。經(jīng)常性地，產(chǎn)品經(jīng)理會說他們理解這一結(jié)果，然而假如經(jīng)營情況允許的話，他們還想提升那些人。? 評估者是有經(jīng)驗(yàn)的 IBM 經(jīng)理，這就是為什么用不著給他們進(jìn)行特別的培訓(xùn)。?他們了解 IBM 的專用語，因此當(dāng)我們談及 39。直