【導(dǎo)讀】過程中的行為表現(xiàn)。及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：。就目標及如何達到目標需要達成共識?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強。調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

　　

【正文】 工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工 作過程的衡量，因此與工作目標設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標的目標值設(shè)定作為討論的重點。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。 （ 1）目標指標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、 財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。 22 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。 （ 2）挑戰(zhàn)指標 挑戰(zhàn)指 標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A， B兩家子公司，銷售收入分別是 1000萬和 6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100萬， B400 萬。但 A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150萬利潤，而 B 的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500 萬利潤。這樣的情況下，只設(shè)定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將 A 的挑戰(zhàn)性目標定為 150 萬， B定為 600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè) 定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標 準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 在制定了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。 23 第五部分 績效輔導(dǎo) 一、工作中的輔導(dǎo) 作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2. 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作 的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （二）選擇適當?shù)闹笇?dǎo)契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。 2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 3. 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時 ，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 4. 當您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員 經(jīng)常忽視了員工 “怎么做 ”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用 24 這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導(dǎo)須平衡 “問 ”與 “告訴 ”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用 “問 ”的方式時，下屬需自己去思考解決問 題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用 “問 ”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用 “告訴 ”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。 （四）輔導(dǎo)步驟 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次 討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。 在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識 是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。 在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理 …… ？ 如果 …… 你將怎么辦？ 如果 …… 你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采 取的方法及步驟。 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方 25 面的改進情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級 人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準備工作 ——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于 每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測 評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力 26 方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可 采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核 后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟? 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完 成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。 （四）績效計劃的目標調(diào)整 一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為 準。 第六部分 績效評估與績效應(yīng)用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán) 27 的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。 績效評估考核工作通常由人力資源部負責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。 一、績效評估 （一）目的 對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。 （二）評估與考核內(nèi)容 1. 對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結(jié)果，將實際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標準進行對照，評出分數(shù)級別。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。 3