【導(dǎo)讀】過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個(gè)問?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力?；煞稚?、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

　　

【正文】 請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。 作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān) 鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo) 設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。 第五部分 績效輔導(dǎo) 一、工作中的輔導(dǎo) 作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1. 具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較 具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2. 方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。 3. 鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。 （二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī) 一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1. 當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法 時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 2. 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 4. 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn) 的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指 導(dǎo)就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于 其他場景或解決其他的問題。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想 法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。 （四）輔導(dǎo)步驟 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。 利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清 楚了解。 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。 在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最 終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理??？ 如果??你將怎么辦？ 如果??你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。 在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計(jì)劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計(jì)劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評(píng)估考核。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計(jì)劃完成情況，根據(jù) 管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、 月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準(zhǔn)備工作 —— 收集績效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果 人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)人力資源部。 人力資源部負(fù) 責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。 人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財(cái)務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。 內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問卷、測評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍 穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和 數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。 （三）個(gè)人績效反饋 績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定 成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃，并與績效計(jì)劃一并存入個(gè)人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟? 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。 最有效的績效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。會(huì)議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn) 展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。 （四）績效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整 一般情況下，員工個(gè)人的績效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。 第 六部分 績效評(píng)估與績效應(yīng)用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn) 行績效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。 績效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。 一、績效評(píng)估 （一）目的 對(duì)過去的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。 （二）評(píng)估與考核內(nèi)容 1. 對(duì)過去一年實(shí)際績效的回顧及評(píng)估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。 3. 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。 （三）收集執(zhí)行結(jié)果 1. 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 2. 對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。有 關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀察。對(duì)員工實(shí)際績效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績效討論的會(huì)議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì)議。 3. 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。 （四）個(gè)人績效分值的計(jì)算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績效完成情況。個(gè)人績效分值計(jì)算公式為： 個(gè)人績效分值 =∑（ KPIi 績效分值 KPIi 權(quán)重） KPI 總權(quán)重 +∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 （五）個(gè)人績效反饋 年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將績效結(jié)果 反饋給被評(píng)估人，在被評(píng)估人沒有異議的情況下，再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。 象中期回顧一樣，可采用績效評(píng)估討論會(huì)議來進(jìn)行績效反饋。 （六）績效評(píng)估討論 設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享 您對(duì)其績效的觀察