【導(dǎo)讀】員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：就目標(biāo)?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？常所理解的“績(jī)效”不太一樣?？?jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。通過(guò)員工職位的KPI的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的

　　

【正文】 單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。 （ 2）挑戰(zhàn)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在 某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。比如 A， B兩家子公司，銷售收入分別是 1000 萬(wàn)和 6000 萬(wàn)，由于 盈利能力 不同，年度利潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)定為 A100萬(wàn)， B400萬(wàn)。但 A的總規(guī)模小，即使 績(jī)效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn) 150 萬(wàn)利潤(rùn)，而 B的總規(guī)模大， 市場(chǎng)價(jià)格 稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn) 500 萬(wàn)利潤(rùn)。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而如果將 A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬(wàn)， B定為 600 萬(wàn)，就可以 抵銷 因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。 理論上講，無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái) 協(xié)商 確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值 為準(zhǔn)。 在確定過(guò)程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與 企業(yè)資源 多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造 成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。 6．指標(biāo)檢驗(yàn) 作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 7．制定能力發(fā)展計(jì)劃 在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員 工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。 [編輯 ] 第五部分 績(jī)效輔導(dǎo) 一、工作中的輔導(dǎo) 作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1．具體指示：對(duì)于 那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2．方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。 3．鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。 （二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī) 一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1．當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您 請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 2．當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。 3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 4．當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次 具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工 “怎么做 ”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú) 立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。 有效的指導(dǎo)須平衡 “問(wèn) ”與 “告訴 ”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用 “問(wèn) ”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用 “問(wèn) ”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用 “告訴 ”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一 些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。 （四）輔導(dǎo)步驟 1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。 2．詢問(wèn)具體情況 利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對(duì)此問(wèn)題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì) 所有事實(shí)有清楚了解。 3．商議期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn) 溝通技能 、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見(jiàn)不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果 所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。 4．討論可采用的解決問(wèn)題的方法 在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開(kāi)始討論用什么樣的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢問(wèn)： 那你將采用什么方法來(lái)處理 ……? 如果 …… 你將怎么辦？ 如果 …… 你將怎么說(shuō)？ 當(dāng)有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。 5．設(shè)定下次 討論時(shí)間 在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃?？?jī)效管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計(jì)劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。上級(jí) 人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來(lái)判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來(lái)幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，根據(jù) 管理幅度 、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或 年報(bào) ，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書(shū)面通知等方法，使這項(xiàng)工作 制度化 、 規(guī)范化 。 （二）中期回顧的準(zhǔn)備工作 ——收集 績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果 1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序 人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書(shū)面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)人力資源部。 2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。 3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)的完成情況： 財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和 學(xué)習(xí)發(fā)展 類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù) 滿意度 、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的 頻率 。 4．工作目標(biāo)完成效果收集方式 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成情況以及工作方式， 行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jī)效計(jì)劃的可能性。 5．?dāng)?shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和 可靠性 ，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見(jiàn)、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽(tīng)取監(jiān)督部門意見(jiàn)等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正 。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。 （三）個(gè)人 績(jī)效反饋 績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書(shū)面形式向員工進(jìn)行反饋。反 饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績(jī)效完成情況，肯定成績(jī)，指出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 ，并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟? 績(jī)效考核結(jié) 果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。 最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行 績(jī)效溝通 。會(huì)議中可討論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論 一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。 （四）績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整 一般情況下，員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或績(jī)效指導(dǎo)過(guò)程中發(fā)覺(jué)：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更， 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗 拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書(shū)面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。 [編輯 ] 第六部分 績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用 真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jī)效目 標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日常或階段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。 績(jī)效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、 協(xié)調(diào) ，有關(guān)部門予以配合。 一、 績(jī)效評(píng)估 （一）目的 對(duì)過(guò)去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。 （二）評(píng)估與考核內(nèi)容 1．對(duì)過(guò)去一年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)估 ,其中包括收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果 ,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照 ,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。 2．為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。 3．確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。 （三） 收集執(zhí)行結(jié)果 1．由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 2．對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽(tīng)各相關(guān)方面的