【導讀】績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以。及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的。績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：。在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。

　　

【正文】 職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類 ： 具體指示 ： 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的 方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 方向引導 ： 對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。 鼓勵 ： 對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （二）選擇適當的指導契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域 中的問題。 當您發(fā)現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （三）輔導的內容 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最 大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題 。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要 有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。 （四）輔導步驟 1．強調輔導的目的和重 要性 用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。 2．詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。 3． 商議期望達成的結果 在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作 目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。 4．討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理 ?? ? 如果 ?? 你將怎么辦？ 如果 ?? 你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標 應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。 5．設定下次討論時間 在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他 /她這方面的改進情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 有效地進行中期回顧是表示上級 幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準備工作 —— 收集績效計劃執(zhí)行結果 1．數據收集的程序 人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源 部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。 2．數據收集的角色分配 人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。 3．關鍵績效指標的數據收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況： 財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。 內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數 據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 4．工作目標完成效果收集方式 人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 5． 數據收集過程中應注意的問題 為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標 數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話 、 征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發(fā)現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反 饋。反饋的主要內容，應包括經理審核后的考核結果，并根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。 績效考核結果可按管理權限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下 屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。 （四）績效計劃的目標調整 一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行 適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。 第六部分 績效評估與績效應用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也 是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。 績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關部門予以配合。 一、績效評估 （一）目的 對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。 （二）評估與考核內容 對過去一年實際績效的回顧及評估 ,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結果 ,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照 ,評出分數級別。 為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。 確定報酬調整和獎勵方案。 （三）收集執(zhí)行結果 由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶反饋 .有關的文檔、數據信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。 讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解 會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。 （四）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值 =∑ (KPIi績效分值 KPIi權重 ) KPI 總權重 +∑（工作目標完成分值權重）工作目標總權重 （五）個人績效反饋 年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴 。 象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。 （六）績效評估討論 1．強調績效評估的目的及會議將討論的議程 設定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。 2．逐項評估分數級別 在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的 完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來給予分數級別，指出那些您覺得較合適的分數級別，討論那些您覺得有差異的分數級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝。 3．進行績效診斷 在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？ 4．商討改進計劃 告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發(fā)展領域、具體行動和期望結果。 5．上級經理審閱 各級經理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經理進行審閱，上級經理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結果認定 二、績效結果應用 績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據 員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。 通?？冃ЫY果會應用于如下方面： 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定） 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定） 職業(yè)發(fā)展 績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績效評估的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并