【導(dǎo)讀】1、績效政治產(chǎn)生的原因.....

　　

【正文】 少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？” C、溝通應(yīng)具體。上級應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行溝通，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻恼f法不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 D、對事不對人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客 觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。 E、應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該??，而不應(yīng)該??”這樣會讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時是這樣做的??” F、允許下屬提出反對意見。當(dāng)下屬對績效考核結(jié)果表示不滿意時，應(yīng)允許他們提出反對意見，而不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的考核結(jié)果?？冃嬲勂涞? 16 頁 共 19 頁 實(shí)也是上級對有關(guān)問題進(jìn)行深入了解的機(jī)會，如果下屬的解釋是合理可信的，上級應(yīng)靈活地對有關(guān)評價做出修正。如果下屬的解釋不能令人信服，則應(yīng)進(jìn)一步向下屬做出必要的說明，通 過良好的溝通達(dá)成共識。 4）面談注意事項(xiàng) （ 1）不要總是指出或強(qiáng)調(diào)下級的不足，而不肯定其成績。上級應(yīng)當(dāng)有意識花一些時間來討論被考核人績效好的地方，而不是只說一兩句表揚(yáng)激勵的話；指出下級不足時，切忌 不問青紅皂白、興師問罪 或用威脅性的語言教訓(xùn)下級。 （ 2）不要回避下級的工作問題。上級同下級進(jìn)行面談的時候，常會出現(xiàn)這樣的情況：對下級的缺點(diǎn)不敢談或不好談，總覺得談缺點(diǎn)放不下面子，所以談出來的主要是優(yōu)點(diǎn)，對于缺點(diǎn)則一帶而過。這樣的面談，看起來氣氛不錯，雙方都覺得愉快，但結(jié)果往往不好。其主要問題有：①下級得到誤導(dǎo)，以為 自己表現(xiàn)還可以，今后還這樣表現(xiàn)下去；②不能幫助下級解決問題，改善績效。正確的做法應(yīng)該是：對下級在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上級要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。 （ 3）不要試圖說服員工接受考核結(jié)果。溝通的目的不是為了說服員工接受考核結(jié)果，而是雙方共同尋找問題產(chǎn)生的原因，尋找解決問題的辦法。 （ 4）不要出現(xiàn)對抗和沖突。在面談過程中，上級應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。 （ 5）不要輕易對下級許愿誘惑或 對下級潑涼水 ， 打擊其上進(jìn) 心和 積極性 。 第 17 頁 共 19 頁 五、績效申訴 績效申訴流程圖 被考核人填寫《申訴表》交執(zhí)行小組 執(zhí)行小組調(diào)查核實(shí)并將調(diào)查結(jié)果填寫于《申訴表》中 執(zhí)行小組出具處理意見并與申訴人及被申訴人溝通 1 個工作日內(nèi)反饋意見至執(zhí)行小組 執(zhí)行小組調(diào)查核實(shí)，出具最終意見，交總經(jīng)室 總經(jīng)室審批 人力資源部將《申訴表》存檔，需要時修正申訴人考核結(jié)果 申訴人所在部門對被申訴人進(jìn)行處罰 雙方無異議 執(zhí)行小組將《申訴表》交總經(jīng)室 雙方有異議 不通過 通過 第 18 頁 共 19 頁 六、績效政治 大多數(shù)企業(yè)的績效考核方式是以單純的評價個人績效為主，考核人主要是直接上級，并將績效考核的結(jié)果與個人利益（如獎金分配、職務(wù)晉升等）緊密掛鉤。這種方式較容易導(dǎo)致績效考核中政治活動的猖獗。 績效政治產(chǎn)生的原因 1）對被考核者：員工個人為了獲得良好的績效考核等級，從而獲得更多的利益，往往會采取各種政治手段，如討好、奉承上級，貶低同事的績效表現(xiàn)等，其原因很大程度是由于公司資源的有限性引起的。公司的各種資源（如權(quán)力、工資、獎金、高級管理職位、晉升機(jī)會、優(yōu) 秀的績效考核等級等）都是有限的，但這些有限的資源往往是同員工的個人利益緊密掛鉤，這就誘發(fā)了員工為爭奪這些有限資源而采取政治行為。 2）對考核者： 政治考慮幾乎總是考核者績效評估過程的一部分，這是因?yàn)椋? （ 1）考核者考慮到日常他們和其下屬的人際關(guān)系； （ 2） 最終的考核結(jié)果會永久性地寫在文件或檔案上（記錄在案）； （ 3）最終的考核結(jié)果會相當(dāng)程度上影響下屬的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步。 研究數(shù)據(jù)顯示，組織活動中政治的需要經(jīng)常取代了績效考核中所期望達(dá)到的準(zhǔn)確性和誠實(shí)性的目標(biāo)，考核者通常會給予下屬過高或過低的評價。 高評往往是 考核者基于以下考慮的結(jié)果： （ 1）以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平（首先考慮的不是評分的準(zhǔn)確性）； （ 2）對下屬感到愧疚； （ 3） 避免家丑外揚(yáng)； （ 4）避免記錄在案； （ 5）避免直接的沖突； （ 6）下屬表現(xiàn)糟糕或不適合部門工作時，加快其升遷步伐。 低評往往是考核者基于以下考慮的結(jié)果： （ 1）震動下屬回到更高工作表現(xiàn)的軌道上來； （ 2）給反叛的下屬一個教訓(xùn)； （ 3）給下屬一個應(yīng)離開組織的信號； 第 19 頁 共 19 頁 （ 4）對下屬糟糕的表現(xiàn)建立強(qiáng)制性的文件記錄來加速其終結(jié)期。 績效政治的危害和建議 1）激發(fā)管理者和 下屬之間的矛盾，破壞組織氣氛。為政治目的高評或低評也許會暫時幫助管理者避免與某些員工的問題或完成一些特定的目標(biāo)，但 如果考核結(jié)果不公正客觀的話，勢必會引起實(shí)際績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人的不滿情緒，從而降低努力水平，甚至離開企業(yè)。 2）損壞管理者和組織整體的利益。管理者 基于政治目的給下屬進(jìn)行績效考核，將完全扭曲績效管理的價值和意義，績效管理成為管理者控制和操縱員工的手段。員工不再努力提升工作能力，改進(jìn)工作方法，改善工作績效，而是不擇手段、挖空心思尋求“旁門左道”，博取上級歡心。而員工的績效就是上級的績效，管理者 這種有意操 縱行為最終會損壞其本身和組織整體的利益。 有關(guān)建議： 1）上下級之間應(yīng)培養(yǎng)相互信任、坦誠相待的關(guān)系。 管理人員和下屬應(yīng)相互信任，彼此坦誠，平時在工作中有問題或誤會時應(yīng)隨時溝通、交流，及時解決和澄清。管理者切記用績效考核的方式打擊、報(bào)復(fù)、懲戒下屬，使績效管理成為政治斗爭的工具。 2）管理者應(yīng)不斷加強(qiáng)個人素質(zhì)修煉；尤其是公平公正、剛正不阿的品質(zhì)。 公平公正是績效管理最重要的原則，這就要求考核者 必須認(rèn)真對待績效考核，必須根據(jù)業(yè)績、而不是根據(jù)自己的“好惡”來給下屬進(jìn)行評價 。為此，管理者應(yīng)不斷加強(qiáng)個人素質(zhì)修煉，以組織 利益為重，對績效優(yōu)秀甚至工作能力高于自己的下屬，不忌妒、記恨，要懂得珍惜和鼓勵，對績效一般的下屬也要給予公正的評價，對績效較差的下屬則要勇于承擔(dān)責(zé)任，勇敢面對下屬可能的質(zhì)疑和不滿。 3）管理者應(yīng)切實(shí)掌握績效管理的方法，提高績效管理的能力和水平。 管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，績效管理作為管理的一部分，就是要求管理者必須掌握科學(xué)的方法，不能憑經(jīng)驗(yàn)行事。與此同時，要求管理者要靈活把握和運(yùn)用方法，不能生搬硬套，囫圇吞棗。如績效溝通，它貫穿于績效管理的整個過程，是績效管理成敗的關(guān)鍵，雖然溝通有一些相對較好的方法和做 法，但這些并不是一成不變，放之四海而皆通的，它需要管理者根據(jù)不同的溝通對象、溝通內(nèi)容，甚至不同的溝通時間和地點(diǎn)靈活運(yùn)用。