【正文】 168。 不要簡(jiǎn)單的抱怨或責(zé)備168。 一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時(shí)討論將來如何做的更好168。 如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因?yàn)檫@可能是一個(gè)普遍的問題n 確保不要有驚奇出現(xiàn)n 以正面的方式結(jié)束四、績(jī)效面談所用表格被考核人崗位考核期指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或關(guān)鍵工作計(jì)劃項(xiàng)）權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分辦法完成情況得分自評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)語考核得分改進(jìn)計(jì)劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進(jìn)計(jì)劃工作計(jì)劃個(gè)人提升（行為、技能、知識(shí)等）計(jì)劃確認(rèn)簽字：目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)簽字考核人簽字： 日期：考核結(jié)果確認(rèn)簽字考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日期：五、績(jī)效面談上級(jí)自我檢驗(yàn)清單考核者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一面談？面談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否討論出解決績(jī)效問題的初步方案？是否與員工就行為能力做出評(píng)估，并確定了下個(gè)考核期的發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否做出了最后的評(píng)分？通過一對(duì)一績(jī)效面談，員工是否提高了做好工作的動(dòng)力？第三部分 績(jī)效管理問題解答一、如何管理績(jī)效不好的員工/績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃指出績(jī)效不好的情況有時(shí)是一件困難的事情。原因之一是，不到績(jī)效不好的員工的問題成為一個(gè)突出問題時(shí)，一般不會(huì)去談及這個(gè)問題。但是，不在問題發(fā)生的時(shí)候去解決這些問題，只會(huì)使問題變得更難處理。一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好的績(jī)效管理體系常常會(huì)減少績(jī)效的問題。不幸的是，依然會(huì)有個(gè)別的情況需要我們?nèi)リP(guān)注績(jī)效問題。如，如果一個(gè)員工：n 經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績(jī)效管理系統(tǒng)的要求；n 不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo)n 表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績(jī)效。下面是一些顯見的原因：n 員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情n 員工不知道如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)n 員工相信他們有更重要的事情要做n 員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會(huì)更好n 員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實(shí)上，并不是所有績(jī)效不好和員工都是員工個(gè)人的原因。有效的、及時(shí)的管理與績(jī)效相關(guān)的問題可能會(huì)發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個(gè)人的績(jī)效問題。與組織相關(guān)的績(jī)效問題包括：n 無效的管理或監(jiān)督n 缺乏培訓(xùn)或資源支持n 不合適的技能n 角色定位不清晰n 職能或工作內(nèi)容的改變n 績(jī)效管理目標(biāo)體系設(shè)計(jì)不好或績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)不好n 不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化n 公司的薪酬實(shí)踐可能不支持公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)n 缺乏溝通 在以上的情況下，一個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃有時(shí)是改善這些績(jī)效不好員工的績(jī)效問題的有效方法。 在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達(dá)到績(jī)效目標(biāo)對(duì)公司的意義。員工應(yīng)該看到自己的績(jī)效與組織成功之間清晰的關(guān)系。 管理人員同時(shí)也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績(jī)效目標(biāo)對(duì)自己的福利和價(jià)值。員工認(rèn)為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)和避免對(duì)期望值的誤解的十分重要的原因。 當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時(shí)，雙方應(yīng)該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時(shí)，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實(shí)施。如，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時(shí)，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的方法其實(shí)是更好的方法。 但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時(shí)，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責(zé)任。在這種情況下，主管應(yīng)該向員工推銷自己的觀點(diǎn)為什么他的方法不好，而不是對(duì)員工發(fā)號(hào)施令他們應(yīng)該用你自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實(shí)施而導(dǎo)致不好的結(jié)果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。這樣會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資源，而不能帶來任何價(jià)值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強(qiáng)硬一點(diǎn)，決定工作應(yīng)該按照自己的方式去做。 如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績(jī)效周期內(nèi)沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵(lì)的。二、績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。如果考核結(jié)果不加以運(yùn)用，第一，管理者會(huì)認(rèn)為考核沒有意義，既耽誤了時(shí)間和精力，耗費(fèi)了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會(huì)認(rèn)為沒有作用，考核結(jié)束以后，績(jī)效好的得不到獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效差的也得不到懲罰，完全成為走形式，還不如沒有更好。從另一方面講，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用將對(duì)員工的工作行為起重要導(dǎo)向作用，因此對(duì)考核體系的改革，是推動(dòng)員工行為改變最有效的工具之一?？?jī)效考核結(jié)果可以運(yùn)用于以下十個(gè)方面：引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)通過考核，可使員工加深對(duì)自己工作職責(zé)和目標(biāo)的了解，有助于引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系傳統(tǒng)的考核是單向的，主管如同法官，只是在找員工的錯(cuò)誤。現(xiàn)代考核是雙向的，強(qiáng)調(diào)主管與員工是績(jī)效伙伴關(guān)系。所有員工業(yè)績(jī)的累加就是部門主管的業(yè)績(jī)。所以，主管必須盡力保證每個(gè)職員地成功。這樣考核就將主管與員工的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系起來，使團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)能得到充分發(fā)揮。提供員工績(jī)效改善建議員工的績(jī)效受工作能力和努力程序（工作態(tài)度）的影響。主管通過對(duì)績(jī)效不佳的原因分析可找到影響員工績(jī)效的因素，從而有針對(duì)性地提供改善績(jī)效的建議，調(diào)整員工的工作行為。招募與甄選有效性的依據(jù)考核可以作為評(píng)估員工招聘有效性的一個(gè)依據(jù)。通過所招募員工的績(jī)效與報(bào)酬的比較，可以直觀地看出招募的人是否有效地創(chuàng)造了價(jià)值，是否使公司從中的投資獲得了收益。培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)員工培訓(xùn)要有針對(duì)性，培訓(xùn)針對(duì)性的前提條件是明確職員現(xiàn)在具備能力和主管所期望的能力之間的差距。通過考核結(jié)果可以診斷出員工哪項(xiàng)領(lǐng)域的能力較弱，對(duì)比勝任崗位需要的能力、素質(zhì)，可以確定通過培訓(xùn)要解決什么問題，而后根據(jù)需要來安排培訓(xùn)計(jì)劃。這樣的培訓(xùn)才有效果，真正達(dá)到改善績(jī)效的目的，所以績(jī)效考核可以作為保障培訓(xùn)開發(fā)有效性的評(píng)價(jià)工具。晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)考核結(jié)果一般來講可以分為A、B、C、D、E五個(gè)檔次，如果我們認(rèn)為A是優(yōu)秀，B是良好，C是稱職，D是需要改善，E是不足，那么對(duì)于不同的考核結(jié)果應(yīng)該采取不同的人事決策，凡是評(píng)為A級(jí)（優(yōu)秀）的員工，在晉升調(diào)職時(shí)可有優(yōu)先權(quán)或者可以提前晉升；B級(jí)（良好）按照規(guī)則正常晉升；如果被評(píng)為C級(jí)（稱職），就要延緩進(jìn)程；如果評(píng)為D級(jí)（需要改善），就要重新學(xué)習(xí)和考察后再做決定；如果是E級(jí)（不足）就應(yīng)該降級(jí)或辭退。淘汰績(jī)效不佳者的工具勞動(dòng)法規(guī)定，凡企業(yè)員工不勝任工作，經(jīng)輪換崗位和培訓(xùn)仍不能勝任的可以辭退。關(guān)鍵在于根據(jù)什么說明員工未達(dá)到工作要求?？己私Y(jié)果是衡量員工是否勝任工作的最主要依據(jù)。在招聘甄選、試用期考察、月度、季度或者年度績(jī)效考核等工作環(huán)節(jié)中，有效地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果可以將那些不符合企業(yè)要求，績(jī)效不佳者淘汰。獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)支付給員工的薪酬數(shù)額應(yīng)依據(jù)其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度的大小，即員工的工作績(jī)效，而員工的績(jī)效狀況可以用績(jī)效考核結(jié)果來體現(xiàn)。因此，合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果可以客觀、公正地解決獎(jiǎng)酬分配問題。試用期管理的有效工具考核頻率應(yīng)與員工在這一公司或職位的工作經(jīng)驗(yàn)成反比。在員工的職業(yè)生涯早期如試用期應(yīng)該更多的對(duì)他進(jìn)行考核。第一確認(rèn)他工作的一般能力，第二了解他是否具有特殊能力，第三是否適合在本公司工作，第四適合于承擔(dān)哪項(xiàng)工作，第五試用期之后是否轉(zhuǎn)正。這也是試用期管理的主要內(nèi)容。員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)一個(gè)好的考核體系能提供兩類信息：?jiǎn)T工的一般能力信息和員工特殊技能信息。一般技能較高者是公司寶貴的投資對(duì)象，特殊技能較優(yōu)者能勝任公司中的特定崗位。除此以外，考核揭示出的能力還可作為調(diào)動(dòng)員工崗位的重要依據(jù)。三、為什么要以上級(jí)考核為主要考核方式？員工考核是一種以考核主體為一方，以考核客體為另一方構(gòu)成的工作系統(tǒng)。那么，誰可以充任考核主體呢？確定考評(píng)主體的標(biāo)準(zhǔn)是看其是否擁有對(duì)考核客體的直接的人事管理權(quán)。把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做一個(gè)通?；谋磉_(dá)，就是：“誰管你，誰考核你”，“你管誰，就考核誰”。提出此標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是：?jiǎn)T工考核是一項(xiàng)特定的人事管理職能和管理權(quán)利，員工考核權(quán)是人事管理權(quán)的重要組成部分。兩權(quán)不可分割，考核權(quán)不能游離于管理權(quán)之外，擁有了管理權(quán)，才能擁有相應(yīng)的考核權(quán)；反之，則不能擁有考核權(quán)。以此推理可以明確指出，有資格擔(dān)當(dāng)考核主體的，只能是考核客體的直接上級(jí)。那些對(duì)考核客體不擁有人事管理權(quán)的人員（同級(jí)、下級(jí)等）同樣也可參與相關(guān)的考核活動(dòng)，但是他們的參與地位不能被視為是主體地位而應(yīng)是非主體地位。他們的參與形式不能被視為是主體性評(píng)價(jià)，而應(yīng)是非主體性的輔助評(píng)價(jià)，考核主體可以根據(jù)這種輔助評(píng)價(jià)信息的可靠性和準(zhǔn)確性程度，或全部吸收采納或部分吸收采納，同樣，對(duì)錯(cuò)誤或失當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)信息，也可以不采納。根據(jù)以上所述，并結(jié)合我公司層級(jí)管理組織體系的實(shí)際，考核制度規(guī)定以上級(jí)考核為主要考核方式。