【導讀】世界500強名企的KPI績效管理操作手冊——精華版。《專家講座》員工績效考評管理辦法——答網友提問?！秾＜抑v座》以人為本管績效。KPI管理全接觸（中）。500強名企的KPI績效管理操作手冊第二部分。KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎。KPI別讓狗急時才能跳墻。KPI績效考核的難點分析。成功實施績效考核的六個步驟。7個非常經典實用的績效考核工具?？冃Ч芾磉m用對象四、績效指標的主要形式與內容五、關鍵績效指標體系建立一、經營業(yè)績計劃的制定三、績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及。的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡

　　

【正文】 合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。 （ 2）關鍵績效指標權重的確定 在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如 “客戶滿意度，員工總數，部門管理費用 ”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在 5%以上。 （ 3）工作目標權重的 確定 工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為 100%.一般只有 3～ 5 項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。 下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。 表 6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表 考核對象 內容 及權重 關鍵績效指標 工作目標完成情況 各廠總經理及以上管理者 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務執(zhí)行員工 100％ 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關鍵績效指標與 工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值 設定作為討論的重點。 引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。 （ 1）目標指標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予 以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。 （ 2）挑戰(zhàn)指標 挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。 設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際 工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如 A， B兩家子公司，銷售收入分別是 1000 萬和 6000 萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100 萬， B400 萬。但 A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現 150 萬利潤，而B 的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現 500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將 A的挑戰(zhàn)性目標定為 150 萬， B 定為 600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。 理論 上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環(huán)境與企業(yè)資源多少產生，但不應由于個人能力 與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。 作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。 在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案 500強名企的 KPI 績效管理操作手冊第五部分 KPI 績效管理 KPI 管理全接觸（上） KPI 管理全接觸（中） KPI 管理全接觸（下） 世界 500 強名企的 KPI 績效管理操作手冊第一部分 500 強名企的 KPI 績效管理操作手冊第二部分 500 強名企的 KPI 績效管理操作手冊第三部分 500 強名企的 KPI 績效管理操作手冊第四部分 第五部分 績效輔導 一、工作中的輔導 作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識 及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （二）選擇適當的指導契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的 看法時，如：改進流程的新點子。 2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。 3. 當您發(fā)現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。 4. 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （三）輔導的內容 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那 些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經常忽視了員工 “怎么做 ”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 有 效的指導須平衡 “問 ”與 “告訴 ”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用 “問 ”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用 “問 ”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用 “告訴 ”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在 具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。 （四）輔導步驟 用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。 在確認事實的基礎上開始商議期望 達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理 …… ？ 如果 …… 你將怎么辦？ 如果 …… 你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。 在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他 /她這方面的改進情況。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作 計劃。績效管理系統(tǒng)通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使 這項工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準備工作 ——收集績效計劃執(zhí)行結果 人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。 人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。 人力資源部于每季度末下達一 次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況： 財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。 內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可 以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。