【正文】 公司的人力資源策略。Neill 來到公司，他聘用 StewartStemple 擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。然而在 1998 年，事情發(fā)生了變化。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體 可口可樂企業(yè)管理學(xué)院（ CCBMS）。主動接近他們并詢問我們?nèi)绾螏椭麄儯@ 樣做對提高整個系統(tǒng)的能力有益。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理 StewartStemple認為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系， 飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要 ?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因為合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。飲料廠負責(zé)管理銷售組。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負責(zé)管理， Swire 負責(zé)中國南方地區(qū) ,管理七個廠； Kerry 負責(zé)中國北方地區(qū)，管理十個廠。Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套 更好、更快、更低廉的培訓(xùn) 體系，可以滿足企業(yè)的需要。然而在中國，可口可樂去年對培訓(xùn)和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進行了根本改變，并取得明顯效果。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。 ‖ 可口可樂之中國培訓(xùn) 作者 ChinaStaff， BenedictRogers 撰稿 在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓(xùn)和發(fā)展職責(zé)發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓(xùn)費用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取 ―因才適用 ‖的提升制度來配合作業(yè)。 十二、不能忽 略員工的升遷 適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。然而一般人最容易犯錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點。 十、采用強過自己的人 松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。 九、任用 就得信任 松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。或許這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。然而， 更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵同時協(xié)力地謀求事情的進展。一般所說的因才適用，就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢谩Ｈ瞬乓浜线m當(dāng)。教育的中心，是以培 養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。 七、惡劣環(huán)境促使成功 松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。這樣，學(xué)問和知識會成為巨大的力量。但重要的是不要被知識所 限制。 六、重視知識與人才相結(jié)合 松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。 五、培養(yǎng)員工的意識 松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。 四、訓(xùn)練習(xí)員工的細心 細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生 不良的影響。 一、注重人格的培養(yǎng) 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓(xùn)練。 因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。 松下幸之助的培訓(xùn)思想 松下幸之助認為，一個人的能力是有限的。 海爾的取悅于員工的 ―快樂管理法 ‖起到了特殊的作用。 ‖他認為，管理者應(yīng)常常思考的重點問題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。海爾自己說得更好： ―每天身旁有一位員工在 ?實習(xí) ‘，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。 ‖ 海爾創(chuàng)立了 ―每日一員 ‖活動，每天讓一個員工跟他在一起 工作 ，除涉及公司機密和人事資料外，讓 ―每日一員 ‖讀他當(dāng)天批閱的文件和資料，參與當(dāng)天的會議、面談、視察等各項活動。海爾很重視這張畫，請來作者交談，原來他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。 交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。 他制訂了獨到的、有效的取悅于員 工的 ―快樂管理法 ‖。 15 年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當(dāng)好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙錢，就要千方百計取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會去取悅于八方游客。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。 2．人力資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬 利用虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓(xùn)的內(nèi)容進行相應(yīng)的虛擬處理，員工無論是在知識學(xué)習(xí)、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗積累、技能訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可 以通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴宣布 ―中華人民共和國成立了 ‖的激情等等。例如對于電機制造業(yè)的員工，可以進入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機的每個部件的工作情況以及每個部件之間的相互聯(lián)系，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比擬的。 二、虛擬現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)應(yīng)用 1．人力資源培訓(xùn)時空虛擬 利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以徹底打破空間的限制。增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且增強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。根據(jù)用戶參與 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布 式 (又稱共享式 )虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如 QTVR(QuickTimeVR)等。其中交互性主要是指參與者通過使用專門設(shè)備，用人類的自然技能實現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計算機所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺狀態(tài)，有身臨其境的感覺；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的創(chuàng)造性和想象力。 一般的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)主要包括計算機系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標(biāo)、操縱桿和傳感器等裝置。雖然這種虛擬境界是由計算機生成的，但它又是現(xiàn)實世界的真實反映，故稱為虛擬現(xiàn)實。 在知識經(jīng)濟時代，一個顯著特征就是信息技術(shù)的大量運用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實 (Vinual Reality，簡稱 VR)，無一不對人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而 深遠的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運用，使得人力資源培訓(xùn)無論是在應(yīng)用范圍 (廣度、空間 )、時間選擇 (寬度、時間 )、還是在培訓(xùn)的難易程度和績效評價 (深度、 效度 )上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。它能有效地調(diào)動員工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。限于自身的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，許多員工并不能通過自覺、主動的學(xué)習(xí)達到理想的效果。 第三，引入激勵機制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。培訓(xùn)員工必須著眼于高標(biāo)準(zhǔn)、嚴要求，科學(xué)制定培訓(xùn)計劃、合理設(shè)置培訓(xùn)課程。有這樣的培訓(xùn)環(huán)境，員工的學(xué)習(xí)效果肯定非常之好。海爾則不然。我們 有不少企業(yè)認為，培訓(xùn)員工只是為現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓(xùn)效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。 第一，創(chuàng)造良好培訓(xùn)環(huán)境是提高培訓(xùn)效果的前提。而強化對員工的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。它是完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)的，并與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流。 海爾集團在強化對員工的培訓(xùn)上可謂煞費苦心。海爾大學(xué)目前擁有各類教室 12 間，可同時容納 500 人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓(xùn)的計算機室、國際學(xué)術(shù)交流室等。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士 IMD 國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國 MTI 管理咨詢公司等國內(nèi)外 20 余家大專院校、咨詢機構(gòu) 及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進的教學(xué)和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為 MBA 教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達到了資源共享。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈 SST 流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓(xùn)工作考核機制，每月對培訓(xùn)工作進行考評，并與部門負責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。 在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為 ―你給他一塊沙漠、他還給你一座花園 ‖的好干部。由 于業(yè)績突出， 1995 年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。比如海 爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是 80 年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 2.―屆滿要輪流 ‖，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。每一種都有一個升遷的方 向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 海爾的人力資源開發(fā)思路是 ―人人是人才 ‖、 ―賽馬不相馬 ‖。 海爾的個人生涯培訓(xùn) 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工 作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的 ―即時培訓(xùn) ‖模式來進行。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果 ，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。 ―下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！ ‖對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)