【正文】 直。? 評(píng)估者是有經(jīng)驗(yàn)的 IBM 經(jīng)理，這就是為什么用不著給他們進(jìn)行特別的培訓(xùn)。?他們得分非常低，我們不做最終的決定，然而我們要與產(chǎn)品經(jīng)理談話并且解釋出為什么他或她的得分如此低。?我們找出這些能力的子集作為評(píng)估和發(fā)展的基礎(chǔ)， CHEN 解釋說(shuō)。方法是由 IBM 所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行，諸如?顧客洞悉、突破性思維、引導(dǎo)創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 。 在課程開始之前首先進(jìn)行評(píng)估，由導(dǎo)師通過(guò)自我評(píng)估的方式來(lái)進(jìn)行。評(píng)估中的很大部分不是你有多么好，而是告訴參與者并協(xié)助他們清醒的認(rèn)識(shí)工作中所發(fā)生的障礙。 (未完 ) 對(duì)發(fā)展和?準(zhǔn)備程度?進(jìn)行評(píng)估 在該培訓(xùn)計(jì)劃中的候選人得到估評(píng)，有兩個(gè)目的。我們要求人員住在飯店里，即使是當(dāng)?shù)厝藛T，因?yàn)樗麄冇谐渥愕臅r(shí)間彼此認(rèn)識(shí)。 她認(rèn)為由于一些原因，在中國(guó)該計(jì)劃非常獨(dú)特。那些候選者已經(jīng)在公司工作兩到三年，比 IBM在其他國(guó)家的公司提升的軌道要快的多。 Xiang 說(shuō)： 定級(jí)由人事部提出，由不同的部門進(jìn)行實(shí)施。 我們非常認(rèn)真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營(yíng)、管理團(tuán)隊(duì)、管理人員 、推動(dòng)實(shí)施。 他們對(duì)該項(xiàng)目的參與也是至關(guān)重要的。 作為本地化的一部分，外籍員工要每年至少有三天的進(jìn)行傳授工作，教授中國(guó)雇員。特別是相對(duì)于美國(guó) IBM而言，中國(guó) IBM 歷史 非常短，因而當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低 ， IBM入門管理培訓(xùn)經(jīng)理 LaureSiang 解釋說(shuō)。 該計(jì)劃的另一個(gè)原因是本地化。 這是用來(lái)開發(fā)潛在的管理人員，以作為本地化的一部分。第三，我們衡量了應(yīng)用，看一看是否他們能把我們所教給他們的東西應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)世界中？培訓(xùn)后的三個(gè)月或六個(gè)月后，我們進(jìn)行評(píng)估，其最后的水平是價(jià)值，是投資的回報(bào)。第一個(gè)是了解在培訓(xùn)后我們做的如何。設(shè)計(jì)的課程要在內(nèi)部進(jìn)行，盡管我們也與 IBM 美國(guó)和其它的 IBM 機(jī)構(gòu)合作，并請(qǐng)熟悉 IBM 情況的前 IBM 雇員做咨詢顧問(wèn)。? 所有的新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）的培訓(xùn)是內(nèi)部培訓(xùn)，沒(méi)有使用外面的培訓(xùn)者。我寧愿負(fù)責(zé)那些屬于我們部門的人，那樣才更恰當(dāng)。目的是學(xué)員能夠獲得一些跨部門的知識(shí)和觀點(diǎn)。我們的業(yè)務(wù)人員總是非常忙，一個(gè)導(dǎo)師很難騰出時(shí)間應(yīng)付三個(gè)徒弟并且同時(shí)完成任務(wù)。六個(gè)月后，他們已具被一定素質(zhì)，但是還要繼續(xù)和他們的導(dǎo)師一對(duì)一的工作兩年。 導(dǎo)師和學(xué)員的配合 新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）的另一個(gè)方面是傳授，通常是一對(duì)三。我們的目的不是使他們丟臉，而是要看他們?nèi)绾翁岣摺?他同時(shí)解釋到：該課程培訓(xùn)師所做的估評(píng)，意義并不是那么重要。大多數(shù)是偏重團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，在一個(gè)四人或六人的組中，他們必須在一周或相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)解決一個(gè)問(wèn)題。 但是對(duì)于新來(lái)者，當(dāng)他們剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候或是新畢業(yè)生，對(duì)上級(jí)和下級(jí)的評(píng)估一定非常的困難 。他說(shuō)： 少數(shù)一些人有困難接受這一概念，必竟他們剛剛完成大學(xué)的課程，剛剛完成四年學(xué)習(xí)的全面評(píng)估，因此進(jìn)入 IBM 并且通過(guò)一個(gè)非常相似的估評(píng)，或許很難理解和適應(yīng)。 三百六十度估評(píng) 不是一個(gè)問(wèn)題 當(dāng)人們對(duì)他們的同級(jí)、下屬和上級(jí)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，采用三百六十度評(píng)估。在新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）培訓(xùn)中他們表現(xiàn)如何、按照表現(xiàn)的全面排名是一個(gè)因素。在他們完成了培訓(xùn)課程以后，他們將回到自己的業(yè)務(wù)部門，繼續(xù)做為學(xué)員進(jìn)行學(xué)習(xí)工作。他說(shuō)： 最終該排名將是這些學(xué)員下一次提升被考慮的一部分因素，提升將意味著對(duì)工資的提高。這不是渡假！通過(guò)培訓(xùn)課程不是那么困難的事情，然而一個(gè)人不適和該崗位 ，那么他們將被解職。 WEI 說(shuō)： 在這一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解職。因此，他們?cè)诰薮蟮膲毫ο驴梢宰龊?，；因?yàn)檫@是一個(gè)非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境。 Wei 承認(rèn)，評(píng)估不及格是非?？赡艿?，盡管本意不是這樣。所有的課堂培訓(xùn)都有一個(gè)硬性評(píng)估，所有的非課堂培訓(xùn)都是比較軟性的領(lǐng)域 。評(píng)估方法。測(cè)驗(yàn)、銷售電話、電話實(shí)踐操作的考核、角色扮演 這些是 39。 另外一個(gè)部分是集中于 IBM 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Wei 說(shuō)： 這是我們業(yè)務(wù)關(guān)系的模式，認(rèn)識(shí)機(jī)遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問(wèn)顧客的滿意度等問(wèn)題。 這是一個(gè)以表現(xiàn)執(zhí)行為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)。然后，他們回到培訓(xùn)經(jīng)理那里，在未來(lái)的三周里 將有一系列活動(dòng)等待他們。 該培訓(xùn)計(jì)劃的頭兩周主要集中于新雇員定位。 Wei 說(shuō)它還涉及了 有效交流、論證、談判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化 。新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）有一個(gè)專職的培訓(xùn)經(jīng)理和專門的就座培訓(xùn)地點(diǎn)，用以造就學(xué)習(xí)環(huán)境。當(dāng)新雇員來(lái)到任何一家公司的時(shí)候，都會(huì)有許多的疑問(wèn)，我們?nèi)绾芜\(yùn)作、如何作業(yè)務(wù)、他們應(yīng)該學(xué)習(xí)的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。以前新雇員進(jìn)入 IBM 的時(shí)候，他們要通過(guò)一個(gè)非常特別的項(xiàng)目計(jì)劃，該項(xiàng)目計(jì)劃未被很好的限定。為所有的新大學(xué)畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計(jì)劃（ NEDP）。他來(lái)源于 IBM加速共同變革 的研究中的一個(gè)課題，其是用來(lái)認(rèn)清組織所面臨的問(wèn)題和創(chuàng)立解決方法。每個(gè)課程大約六十個(gè)人，在北京舉行，這些新雇員來(lái)自大中國(guó)圈，包括香港和臺(tái)灣。我們的挑戰(zhàn)是對(duì)于企業(yè)職員發(fā)展的需求而找到解決辦法。這包括兩個(gè)方面 向顧客提供銷售和服務(wù)，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。傳授是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的又一個(gè)主要因素。 IBM 還建立了一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，使用他們最好的優(yōu)勢(shì) 技術(shù)。這就是 IBM 北京公司管理發(fā)展經(jīng)理 JohnChen 所稱的 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu) 的創(chuàng)立和發(fā)展。其遠(yuǎn)景是創(chuàng)立一個(gè) 高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí) 的文化，引自 BenedictRogers 的文章。因而杜邦的 ―人員流動(dòng)率 ‖一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見(jiàn)，這在美國(guó)應(yīng)是很難得的。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長(zhǎng)的員 工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。 除了公司的培訓(xùn)大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會(huì)安排員工參加。它會(huì)根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。 為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機(jī)會(huì)接受某些基本培訓(xùn)如公司概況、商務(wù)英語(yǔ)寫作、有效的辦公 室工作等。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級(jí)提出自己的培訓(xùn)需求。公司的各位業(yè)務(wù)主管會(huì)根據(jù)培訓(xùn)大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗(yàn)及需求有針對(duì)性地選擇課程，為下級(jí)員工報(bào)名參加培訓(xùn)。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對(duì)員工的培訓(xùn)尤為突出?，F(xiàn)在他們即將達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。我們的使命是：成為中國(guó)地區(qū)的最佳培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們學(xué)了，但是我們把學(xué)到的知識(shí)傳播給別人了嗎？Stemple 希望可口可樂(lè)的每一位員工不僅要把精力集中在銷售額和利潤(rùn)上，還要把精力集中在培訓(xùn)與發(fā)展上。 我們想把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)教學(xué)機(jī)構(gòu)，在那兒人人都是教員?，F(xiàn)在我希望他們自己能夠把培訓(xùn)工作做好。Neill 希望可口可樂(lè)有朝一日能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作完全移交給飲料廠的管理人員。這是一種文化改革，不僅是中國(guó)文化的改革，而且是可口可樂(lè)文化的改革。 企業(yè)仍然把工作成績(jī)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此當(dāng)有許多銷售工作要做時(shí)，人們將停止培訓(xùn)，而且也不為培訓(xùn)編制預(yù)算或制定計(jì)劃。他們不可能抱怨培訓(xùn)部給他們安排這種課程。 COLA 現(xiàn)在不安排 16 個(gè)部分內(nèi)容相同的，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)半小時(shí)的培訓(xùn)單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了 3 個(gè)明確規(guī)定的培訓(xùn)單元，包括如何銷售，如何管理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。僅用了 7 個(gè)或 8 個(gè)月的時(shí)間，就取得如此大的成就，實(shí)在令人吃驚， Stemple 說(shuō)。講授的課程一共增長(zhǎng)了 400%。 培訓(xùn)改革 培訓(xùn)改革僅在一年之后就取了很大的成效，培訓(xùn)費(fèi)用從過(guò)去每日 300 美元降至每日 20 美元。我不能想象我真的與我的培訓(xùn)經(jīng)理談?wù)摯耸?，告訴他們我想雇用這個(gè)公司，以及我想雇用他們理由時(shí)的情形。Stemple 雇用 AchieveGlobal 時(shí)并未同他的培訓(xùn)經(jīng)理協(xié)商此事，只是在事后告訴他們他的決定。每一次他們?nèi)スS都要同廠長(zhǎng)，區(qū)域經(jīng)理及每一位員工交談，問(wèn)他們一些問(wèn)題，例如，攝制組為什么來(lái)到工廠，或什么時(shí)候舉辦培訓(xùn)班。在可口可樂(lè)與 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一個(gè)級(jí)別有一名人員代表公司與其他兩個(gè)公司的代表人員合作。擁有一名了解經(jīng)營(yíng)并且具有眼力的人是非常有用的。我們信任他們，為他們提供不能讓外人知道的資料，同樣，他們也信任我們 ，為我們提供他們的資料和課程。同樣，這樣做對(duì) AchieveGlobal 來(lái)說(shuō)也是不公平的。 Edelman為了在撰寫業(yè)務(wù)通訊及傳播信息方面提供有效的服務(wù)，他們必須完全了解我們的經(jīng)營(yíng)。 從外界雇用公司為 你提供服務(wù) 信任是關(guān)鍵的 從外界雇用公司為你提供培訓(xùn)、為你傳播信息以及為你提供其它服務(wù)歸根結(jié)底是一個(gè)信任問(wèn)題， Stemple 說(shuō)。現(xiàn)在他們自己負(fù)責(zé)培訓(xùn)。你應(yīng)該向他們說(shuō)明，為他們提供大量信息，鼓勵(lì)他們，并恭維他們做事時(shí)能夠達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)。 Stemple 認(rèn)為，中國(guó)地區(qū)的員工從未見(jiàn)過(guò)世界級(jí)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是什么樣的。就廠方而言，他們不是 AchieveGlobal 的員工，他們是可口可樂(lè)的教員。我認(rèn)為那樣是不合適的 因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)團(tuán)體。 Stemple 認(rèn)為原因是這樣的， 若廠方對(duì)培訓(xùn)工作不滿意，他們不會(huì)責(zé)怪我們，而會(huì)責(zé)怪 AchieveGlobal 的教員。在月底，他們力爭(zhēng)達(dá)到講授兩天的課程。 剛開始他們的目標(biāo)是在第一個(gè)月能夠講授一天的培訓(xùn)課程。 因此 Stemple 為他們制定了一個(gè)目標(biāo)，要求他們能夠獨(dú)立講授長(zhǎng)達(dá) 3 天的培訓(xùn)課程。 他們只習(xí)慣于講授 1個(gè)或者 2 個(gè)小時(shí)的單元課程。我設(shè)法與剩下的員工溝通，若他們想成為一名教員，我將盡我所能幫助他們，但他們自己也得努力。我解雇了一些人，因?yàn)樗麄儾贿m合這項(xiàng)工作，這種做法在可口可樂(lè)公司是罕見(jiàn)的。 現(xiàn)在他面臨著選擇，是解雇他們并重新雇用人員，還是給他們提供一次機(jī)會(huì)，如果他們?cè)敢?，讓他們成為教員。 Stemple說(shuō)： 因?yàn)樵S多教員都未真正地經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)，因此講課時(shí)心里非常害怕。最后，差不多我們所有的教員即能夠獨(dú)立講授又能夠與其他 COLA 教員一起講授長(zhǎng)達(dá) 4 天的課程，他們的能力得到很大的提高，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步。 我們有些教員 能夠很快地獨(dú)立講授全部課程。 對(duì)教員進(jìn)行培訓(xùn) 可口可樂(lè)公司認(rèn)為對(duì)教員進(jìn)行培訓(xùn)非常重要，但要做到這一點(diǎn)并不容易。 COLA 所有的培訓(xùn)材料都采用與眾不同的保健可樂(lè)類飲料的顏色 灰色和紅色 ，并且 COLA 還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、管理發(fā)展課程以及技術(shù)課程的小冊(cè)子。 這項(xiàng)工作是為 COLA 創(chuàng)造形象以及創(chuàng)造一個(gè)新開端，告訴每個(gè)人正在發(fā)生的事情。許多廠長(zhǎng)都不理解培訓(xùn)方案，因?yàn)榕嘤?xùn)材料取自不同的時(shí)期，有的在紙上，有的在 上，并且未介紹我們提供哪些培訓(xùn)課程，如何報(bào)名。有時(shí)是一種顏色，有時(shí)是另一種顏色。與以前的經(jīng)營(yíng)方式相比，這是一個(gè)明顯的變化。 Edelman 為 COLA制定了一個(gè)新的標(biāo)識(shí)語(yǔ)，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫 COLA路線 。 形象、傳播、銷售 改變培訓(xùn)策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的傳播技能。s 的培訓(xùn)小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略。 我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。每一個(gè)飲料廠位于不同的銷售市場(chǎng)，具有不同的成熟度。我們不僅僅想在上海建立 COLA，而且想在中國(guó)建立更多的 COLA。 Stemple 決定不開發(fā)一個(gè)有形的機(jī)構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立 可口可樂(lè)大學(xué) ，但決 定創(chuàng)立一個(gè)新實(shí)體，該實(shí)體的名字叫 中國(guó)培訓(xùn)與成就機(jī)構(gòu) （ COLA）。 Stemple 決定徹底改變學(xué)院的面貌，包括更改校名。該學(xué)院開設(shè)了大約40 門培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容相同。 我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂(lè)企業(yè)管理學(xué)院。每個(gè)人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個(gè)人的錯(cuò)。 Stemple 說(shuō)： 大家都認(rèn)為改變是必要的。成就機(jī)構(gòu) 于是，變革開始了。我們不想讓培訓(xùn)部門與發(fā)展部門都考慮這件事。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績(jī)的課程，至于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情讓部門自己去做。 過(guò)去我們開設(shè)了許多團(tuán)隊(duì)建議及發(fā)展的課程，但是后來(lái)我們不開了，因?yàn)檫@些課對(duì)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有幫助， Stemple 解釋說(shuō)。 但是培訓(xùn)仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。因此我們想把培訓(xùn)重點(diǎn)從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。 大多數(shù)員工是銷售人員，就經(jīng)營(yíng)而言，是銷售人員為公司創(chuàng)造了利潤(rùn)。 現(xiàn)在需要做的是坐下來(lái)與廠長(zhǎng)協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。 不停地招聘，許多員工從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個(gè)職位的區(qū)別。他們會(huì)問(wèn)誰(shuí)參加過(guò)培訓(xùn)？誰(shuí)未參加過(guò)培訓(xùn)？誰(shuí)想?yún)⒓优嘤?xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會(huì)取得進(jìn)展，沒(méi)有人了解員工的實(shí)際水平如何。不是向飲料廠說(shuō)明發(fā)展計(jì)劃，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長(zhǎng)面 前讓其做決定，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)工作的停滯不前。 開展培訓(xùn)以滿足經(jīng)營(yíng)的需求 培訓(xùn)工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當(dāng)前的培訓(xùn)沒(méi)有與經(jīng)營(yíng)的需求緊密結(jié)合。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€(gè)月的工作程序圖。 AchieveGlobal 派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程， 并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括 Swire 和 Kerry 總裁。 在短期內(nèi)， Stemple 對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。他們認(rèn)真地審查了