【正文】 發(fā)展戰(zhàn)略折戟沉沙。和這些跨國公司一樣，家樂福的中國業(yè)務戰(zhàn)略是其全球市場戰(zhàn)略的一部分。在2009年實施集團業(yè)務重組和在2010年受到兩次利潤指標警告之間，家樂福的法國總部在不同的新興市場實施了不同的戰(zhàn)略，比如全面撤出俄羅斯市場，在泰國分離其折扣店DIA，出售其他資產，以及擴大其中國業(yè)務。目前中國市場的年收入為50億歐元（約合70億美元），集團年度總收入為900億歐元。中國是家樂福在西歐以外的最大市場，同時家樂福不斷在中國擴張，最新的一家門店于去年底在中國東北的沈陽開張。毋庸置疑，中國零售業(yè)市場激戰(zhàn)正酣。中國連鎖經營協(xié)會的報告顯示，中國本土的百聯(lián)集團在快速消費品零售行業(yè)中位居榜首。在中國市場的外資零售企業(yè)中，總部位于臺灣，大股東為法國零售商歐尚集團的大潤發(fā)獨占鰲頭，家樂福排名第二，而沃爾瑪則緊隨其后。零售商和供貨商之間“你死我活”的關系，是家樂福與康師傅最近這場爭斗的核心。部分原因在于不平衡的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。商務部發(fā)言人在一次記者招待會上表示，“零供關系問題的核心就是中國制造業(yè)發(fā)達，服務業(yè)落后，造成了供貨商有求于大型零售商?！边@種狀況給零售商帶來了巨大的談判優(yōu)勢，即便它們面對的是大型供應商。但這并不意味著零售商的日子很好過。為了達成總部下達的利潤指標，大型本土或外資零售企業(yè)均被指責為壓榨，甚至是欺凌供應商，比如公開的爭執(zhí)，拖延貨款，或是逐步提升各項費用和銷售提成比例。零售商和供應商之間的矛盾并不是什么新鮮事，但這種矛盾正在激化。據(jù)管理咨詢機構麥肯錫公司的估算，目前，供貨商支付的銷售回扣總計達到了全部銷售額的10%到15%，而在20年前，這一費率只有4%。而家樂福的一家長期供貨商表示，2010年家樂福的銷售返點上漲到了21%，這將小供應商逼到了死角?！爱敿覙犯Ｒ蟾叩膫蚪饡r，只有大生產商才敢強硬地停止供貨。像我們這種小供貨商，只能遵從它們的要求?！钡牵N售返點，還只是供貨商需要支付的費用中的一部分。供應商還必須支付其他服務費用，包括暗地里進行的回扣。北京代理商協(xié)會——一個代表代理商利益的團體——的代表姚文華談到，和銷售返點，這部分在供貨合同中有明確規(guī)定的費用不同，還有一部分服務費用是在合同里沒有規(guī)定，而是依照各門店的標準和要求執(zhí)行的。比如，希望自己的產品擺上顯著位置的供應商，通常都會支付促銷費或陳列費。另一位供貨商表示，維護與家樂福之間關系的實際成本非常高，全部費用往往會高達銷售額的30%，使得供應商很難持續(xù)運營。如果這一沖突事件發(fā)生在過去的某個時期，可能不會受到如此多的注意。畢竟，正如分析人士所提到的，對于一家強勢零售商而言，失去一家供應商不足掛齒，因為有更多的競爭者排隊等著進入家樂福的大門。而且，“零售商和供貨商之間的這種沖突一直都存在?！绷闶蹣I(yè)資深顧問、深圳的逸馬管理顧問有限公司董事長馬瑞光談到，最近的沖突之所以白熱化，有一個原因是每年的3月和四月是雙方重新談判合同的時期，雙方都想在此期間給對方施加壓力以獲得談判優(yōu)勢。清華大學經管學院的市場學教授、中國零售業(yè)研究中心主任李飛表示，“中國的超市零售商在傳統(tǒng)上就是通過向供應商收取進店費、陳列費、促銷費和年度銷售返利來掙錢的。換句話說，從傳統(tǒng)上而言，中國的零售商沒有，而且也無法通過提供增值服務和在商品上加價來賺錢?！钡牵覙犯Ｅc康師傅，以及中國國內知名企業(yè)如中糧集團和九三糧油等供貨商之間在近期爆發(fā)的高調沖突也從另一個側面反映出零售商供應商關系之間微妙的變化。家樂福的改革當家樂福在這次虛假價格標簽事件中成為首當其沖的被曝光對象時，中國的其他零售商是否可以保證他們的顧客不會受到如此的“禮遇”呢？也許吧。但是，業(yè)內人士表示虛假標價是中國零售市場中存在的一種普遍手段。“盡管任何零售商都不應該這樣做，”沃頓商學院市場學教授張忠（Z. John Zhang）表示，家樂福和沃爾瑪顯然不是僅有的兩家出現(xiàn)虛假標價的零售企業(yè)，而且他們的問題未必是最嚴重的?！?月26日，中國發(fā)展和改革委員會宣布，因其虛假標價等行為，家樂福和沃爾瑪?shù)拿考疫`規(guī)門店均被課以50萬人民幣的罰款，兩家公司共有19家商店被罰，罰款總額達950萬元，是有史以來零售企業(yè)所遭遇的最高罰款金額。兩家企業(yè)都在隨后公開承認了行為不當，并向消費者道歉。報道稱家樂福宣布將在廣州一家門店建立“價格中心”以對門店內的價格事項進行監(jiān)管，并有可能將此模式推廣到其他門店。同時，家樂福還將引進價格管理作為衡量管理者的業(yè)績指標。價格事件也反應出這家跨國公司在更大范圍內的公司治理和管理問題：在中國這一地域廣闊且變化迅猛的市場中，總部究竟應該給予各門店管理者以多大的權力？這是自2006年任職家樂福中國區(qū)總裁之后，一直困擾羅國偉（Eric Legros）的難題。和其前任的策略不同，羅國偉一直在控制及縮減地區(qū)和單店的自主權，即使這意味著對收入增長的影響，以及引起若干位店長相繼辭職?！爸?，家樂福一家門店的店長有權在自己的商店內促銷某種產品，也有權為某種產品定價，要想讓一家門店比其對手更具競爭力，這種舉措是必要的?！币晃辉谌ツ贽o職的家樂福前任門店經理談到。但是，羅國偉也一定知曉，給予門店經理以廣泛權力同時也意味著給予他們機會以收取賄賂和其他回扣，使得店長的實際收入能夠雙倍，甚至三倍于他們的公開收入。這是一項棘手的平衡?！凹覙犯：凸痰臎_突以及虛假標價事件也是零售業(yè)為博取對價格高度敏感的中國顧客歡心的結果，”清華大學的李飛說道，“在這種激烈的競爭環(huán)境下，所有的零售商都希望能夠降低價格，并且把成本轉嫁給供應商，這正是家樂福最近這些危機背后的原因。然而，任何一家零售企業(yè)，都有責任向顧客提供優(yōu)質的商品和誠實的價格，否則只會面臨困境?！敝袊袌龅奶魬?zhàn)如何贏得中國顧客的心是一個對國外零售商來說頗感困惑的課題。百思買就是一個最好的例證。這家2010財年收入為497億美元的全球電器零售巨頭在中國市場的發(fā)展步伐之慢令人爭議。在中國市場引進百思買品牌五年之后，它只開張了九家門店，而最近又宣布全部關閉這些門店。當然這并不意味著百思買放棄中國市場，公司宣布將在2012年之前將其收購的一家地方性電器連鎖零售商五星電器公司新開張50家門店。然而百思買的舉動引發(fā)了零售業(yè)觀察人士的思考?！霸谖铱磥?，百思買進入中國市場所采用的模式，與其在美國采用的模式上沒有什么不同，這么做是很有問題的。”沃頓商學院杰伊貝克零售業(yè)研究中心（Jay H. Baker Retailing Center）主任、市場學教授芭芭拉卡恩（Barbara Kahn）談到，“首先，雖然這個品牌在美國具有特定的意義，可在中國并不知名；其次，中國電器銷售行業(yè)的競爭狀況，也與美國不同。在中國，電器銷售市場是分散化的，有很多街頭的小型夫妻店也銷售電器?！蔽诸D的張忠也認為中國零售業(yè)的競爭形態(tài)對百思買所遭遇的困境大有影響。“中國零售店的開店密度比在美國高的多，這也是為什么百思買模式無法運作的原因之一。在中國，在同一地點有可能有三家大型電器零售商比肩而立，矗立在街道的兩面，相互爭奪顧客。”行業(yè)觀察人士普遍認為，百思買依靠自己訓練有素的銷售人員、提供強大的售后支持以及高層次的購物氛圍，來爭取更高的產品售價的模式在中國是行不通的。在消費者對價格極為敏感、零售店鱗次櫛比的中國市場，這種策略并不奏效，因為很多消費者會在百思買的貨架上瀏覽和體驗商品，之后去隔壁價格更便宜的零售店那里購買產品。百思買在運營方式和成本結構上和對手相比也處于劣勢。百思買利用自有資金從供應商那里買斷產品，而其競爭對手國美電器和蘇寧電器則均采用地產租賃模式。在這種模式中，零售商并不采購商品，而是從供應商那里收取租金，并收取一定百分比的銷售收入。此外，百思買還自己聘用促銷人員，從而使運營成本更高，而國美和蘇寧則部分依靠其供應商提供的銷售人員?！鞍偎假I的經營模式——自行采購全部產品，并通過提供增值服務來從產品加價上盈利的模式——目前無法滿足消費者的需要，”李飛教授談到，“中國現(xiàn)在的消費者并不愿意為電器產品的服務和令人愉悅的購物環(huán)境掏錢。我們的研究表明，在電器商店中，影響消費者購買決定的最重要因素就是產品價格，服務則排在其次。”家樂福，百思買和其他跨國連鎖零售企業(yè)在中國還面臨另一個障礙：公共關系管理。家樂福在2008年奧運火炬手在法國遭襲事件之后已經遭遇過一次全國范圍內的公關危機。李飛表示，“家樂福在中國只重視與政府、行業(yè)協(xié)會搞好關系，卻不會與媒體、學者和顧客進行有效的溝通，甚至在危機發(fā)生之后拒絕采訪，也不召開新聞發(fā)布會，處理危機的速度極慢。這種狀況極有可能斷送了他們在中國發(fā)展的大好時機?！? / 9