【正文】 優(yōu)勢的必由之路。基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇——如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢．它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框?！笆率骂I先，人人滿意”的想法只會導致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 基本戰(zhàn)略的選擇根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，任何企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，就必須確定自已所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型，并通過持續(xù)不斷的努力以實現(xiàn)和保持自已的競爭優(yōu)勢。從我國成品油市場競爭的特點和宜昌公司自身的優(yōu)勢來看，采取成本領先的戰(zhàn)略可以更好地避免外部環(huán)境的威脅，激發(fā)公司潛在的競爭優(yōu)勢，充分利用企業(yè)的競爭性資源，使企業(yè)在末來的競爭中立于不敗之地。首先，從公司自身特點而言，公司相對競爭對手（中石油、中長燃、外資、天發(fā)）最大的優(yōu)勢在于完善的營銷網(wǎng)絡和物流體系，以及在此基礎上形成的較高的市場占有率，2003年度宜昌公司的市場占有率達到70%，規(guī)模經(jīng)營有助于降低公司的經(jīng)營成本，使宜昌公司的成本領先戰(zhàn)略成為可能。對公司的競爭對手而言，要達到同樣的規(guī)模，就必須支付額外的成本來建立網(wǎng)絡，組建物流體系，建立客戶關系，用投資來購買市場份額。宜昌公司在網(wǎng)絡和地理位置上的優(yōu)勢能夠防止的競爭對手模仿。另外，從價值鏈的角度而言，宜昌公司在價值鏈成本上相對其它競爭對手而言也具有領先優(yōu)勢。作為一家成品油銷售企業(yè)，公司的價值鏈可分為內(nèi)部后勤（采購、運輸、儲存）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場營銷（廣告、服務）、分銷體系，與公司的主要競爭對手相比，宜昌公司在大部分環(huán)節(jié)上都有自已的優(yōu)勢，在內(nèi)部后勤上，由于湖北省內(nèi)兩座大型煉油廠都屬中石化所有，因而大部分競爭對手只能從石油公司進油，而中石油集團宜昌公司通過蘭成渝管道從蘭州煉廠進油，噸油運輸成本高達220元，而宜昌公司噸油綜合運價只有110元，且擁有自有儲存設施，中油公司只能委托代管并支付代管費，進一步提高了后勤成本，在生產(chǎn)作業(yè)上，宜昌公司可通過規(guī)模分攤成本，降低噸油費用，在市場營銷上，由于宜昌公司在本地區(qū)域市場上的多年經(jīng)營，已具有極高的品牌知名度，而對手必須通過增加營業(yè)推廣費來獲取優(yōu)勢，在分銷體系建設上，由于近兩年對收購加油站的炒作，已使收購加油站成本大幅提高，且可供選擇位置不多，進一步增大了對手建立分銷體系的難度。其次，就國內(nèi)成品油市場競爭的特點而言，由于成品油本身是一種“同質的商品”，產(chǎn)品已有國家統(tǒng)一標準，同型號的成品油，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，對消費者而言，其使用上的區(qū)別不大，因而難于使產(chǎn)品差異化。而其它途徑（品牌、服務）的差異性并不顯著。再次，成品油的買方市場特點為顧客提供了更多的選擇，顧客從一個賣方轉向另一個賣方的所承擔的轉換成本很低，使購買者易于轉向低價同質的賣方，這決定了現(xiàn)有成品油經(jīng)營企業(yè)之間的競爭將以價格競爭為主，而價格戰(zhàn)的成功離不開低成本的支持，因此必須選擇成本領先的競爭戰(zhàn)略。最后，成本領先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)更好地抵御五種基本作用力的威脅。在現(xiàn)有市場競爭格局中，由于國內(nèi)成品油競爭中價格競爭將占主導地位，企業(yè)通過實施成本領先戰(zhàn)略能夠使自已處于降至同行業(yè)的領先地位，保持企業(yè)在成本上的相對優(yōu)勢，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，才能擊敗競爭對手通過價格戰(zhàn)來擴大市場份額的企圖，維持企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位。在抵御潛在進入者的威脅上，由于入關后對市場準入的放開，打破了國有石油公司對市場的壟斷，使更多的投資者拿到了進入這一行業(yè)的許可證，相對石化上中游行業(yè)而言，石化下游銷售行業(yè)所需資金、規(guī)模較小，進入障礙低，投資者進入更加容易，面對潛在入侵者，企業(yè)只有保持自已在成本上的領先地位，才能大膽采用降價策略，控制過高的利潤率水平，提高進入壁壘，有效地阻止進入者的威脅。在抵御顧客的侃價威脅上，由于成品油的價格在大宗顧客的價值鏈上占有重要地位，其必然利用自已的采購規(guī)模來要求賣方降價，以降低自已的運營成本，但其要求最多只能將價格壓到市場上的最低價，因此，只有使自已的成本長期處于同行業(yè)的領先地位，才能有效地應對這一威脅，防止顧客流失。在抵御替代品威脅上，通過奉行成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)處于行業(yè)內(nèi)的成本領先地位，能使企業(yè)相對行業(yè)內(nèi)其它競爭者更能應對替代品對價格的挑戰(zhàn)。在供應渠道上，由于中石化系統(tǒng)已實現(xiàn)了上中下游一體化，從而有助于加強宜昌公司與供應商之間的聯(lián)系，共同采取措施降低價值鏈成本。但是，我們選擇成本領先戰(zhàn)略，只是一種階段性的戰(zhàn)略選擇，是針對我國在加入WTO初期階段、環(huán)境發(fā)生巨大變化的一種建議，未來企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和自身能力發(fā)展調(diào)整競爭戰(zhàn)略模式，是一種必然。當然在實行低成本的競爭策略時也必須注意：一是競爭對手可能會開發(fā)出更低成本的經(jīng)營方法；二是競爭對手采取模仿的方法；三是由于將注意力集中在成本上，而忽視顧客需求的改變。國內(nèi)外諸多企業(yè)成功經(jīng)驗證明，策略強調(diào)的是隨機應變的處事方式，而非永恒不敗的固定模式；策略注重的是配合的重要性，即策略不僅要和內(nèi)部條件配合，也要和外部環(huán)境配合；策略注重的是能及時對策略的實施進行控制和評估，并對偏差做出合適的調(diào)整?？傊?，我們要時刻審計策略的實施，及時對偏差做出相應的調(diào)整。第三節(jié) 成本領先戰(zhàn)略的思考成本領先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的累積成本（即各種價值活動的成本之各）就必須低于競爭對手的累積成本，才能取得企業(yè)相對成本優(yōu)勢。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的第一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設計、制造、分銷產(chǎn)品。結合宜昌公司特點，我們可以從以下幾個途徑來獲得成本領先地位：1． 控制規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，產(chǎn)生于更大銷量中分攤無形成本的能力，產(chǎn)生于隨著一項活動規(guī)模的擴大，支持該項活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。對宜昌公司而言，規(guī)模經(jīng)濟是實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的重要保證，也是公司相對競爭對手的比較優(yōu)勢在，應努力擴展在本地區(qū)的銷售總規(guī)模以降低企業(yè)的流通成本，同時提高單站規(guī)模以提高效益，與國外成品油零售企業(yè)相比，我們的單站規(guī)模遠遠落后，是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一大阻礙。 2．控制學習。一項價值活動由于提高其效率從而可能隨著時間的推移而成本下降。相對公司的競爭對手而言，宜昌公司更能夠通過學習降低收購、新建加油站的成本。應注重利用學習曲線進行管理；保持學習的專用，減少學習向競爭對手的溢出，利用競爭對手的學習成果提高自身實力。3．改革經(jīng)營設施利用模式。目前，公司加油站經(jīng)營模式單一，應借鑒國外企業(yè)先進經(jīng)驗，開展非油品經(jīng)營，提高設施利用率，拓展企業(yè)銷售空間。4．控制聯(lián)系。利用中石化一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，加強與煉廠的銜接，實現(xiàn)信息共享，資源合理配置，通過信息化加強企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系，使系統(tǒng)運轉協(xié)調(diào)。5．控制整合。加強現(xiàn)有車、船隊的建設，提高運營效率，降低外部后勤活動成本。6．控制地理位置。實現(xiàn)地理位置最優(yōu)化，根據(jù)交通狀況的變化選擇建站地點，搶占經(jīng)營設施制高點，結合現(xiàn)有油庫、加油站的擺布，確定配送中心的合理半徑，降低二次運輸成本。7．重構價值鏈。目前，宜昌公司的價值鏈為內(nèi)部后勤（采購、運輸、貯藏）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場營銷（廣告、服務）、分銷體系。與競爭對手相比，宜昌公司最大的問題在于分銷體系環(huán)節(jié)過多，為總部——縣公司——加油站——顧客，而公司主要競爭對手為總部——加油站——客戶，因此，宜昌公司應借鑒連鎖經(jīng)營的模式來改革自已的分銷體系，去掉中間縣公司一級，縮短流通環(huán)節(jié)，降低運營成本。 通過上述途徑，宜昌公司應利用國家完全開放成品油市場的過渡期，在2007年前將成本降至同業(yè)最低，噸油費用由現(xiàn)在的187元/噸降至76元以下（國外標準），同時在市場競爭加劇的情況下，努力將現(xiàn)有71%的市場占率提高75%，以求進一步控大銷售規(guī)模，維持成本領先的優(yōu)勢地位。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略的實施第一節(jié) 整合內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)，營造整體優(yōu)勢近年來，宜昌公司對內(nèi)部經(jīng)營體制進行了力度很大的改革，但囿于傳統(tǒng)體制、機制和環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)價值鏈系統(tǒng)還遠未達到科學、經(jīng)濟和完善。突出表現(xiàn)為：一些職能部門設置職責不清晰，導致集團效應不能充分釋放；物流設計缺乏整體性和科學性，成本費用難以大幅度降低；企業(yè)對現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的導入不夠，現(xiàn)代氣息不濃，創(chuàng)新能力不足，核心競爭力不強。因此，有必要對企業(yè)內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)進行深入整合。一．組織設計首先是重構組織，提高運營效率。進一步深化市縣一體化改革，按照“結構扁平，垂直高效”的原則，依照連鎖經(jīng)營的模式，根據(jù)縣公司的市場、人員、經(jīng)營量、效益、管理半徑等情況，打破行政區(qū)劃限制，將現(xiàn)有的夷陵、遠安、當陽、秭歸、興山、長陽、枝江、宜都、五峰、神農(nóng)架林區(qū)、城區(qū)十一個經(jīng)營部改組為城區(qū)、秭歸、遠安、宜都、枝江五個片區(qū)，設立片區(qū)經(jīng)理，作為市公司零管部的派出機構，負責轄區(qū)內(nèi)加油站的零售（含小額配送）業(yè)務，由市公司零管部負責考核，原縣公司只保留牌子，負責協(xié)調(diào)當?shù)仃P系、油站收購改造、債權債務清理等工作，由市公司綜合部負責考核。將區(qū)域內(nèi)所有批發(fā)配送業(yè)務統(tǒng)一上收到市公司批發(fā)配送部，由市公司批發(fā)配送部根據(jù)市場容量設立區(qū)域客戶經(jīng)理，形成批發(fā)部——客戶經(jīng)理——客戶的運作模式，加強與客戶的直接聯(lián)系，搞好客戶關系，真正做到壓扁管理層，建立內(nèi)部信息的直通車，增強對市場的發(fā)現(xiàn)和反應能力。另外，將片區(qū)內(nèi)財務管理上收到市公司財務部，成立財務核算組，作為市公司財務部派出人員，實行財務代理制，由財務部管理考核。將勞動用工、收入分配上收到市公司綜合部，由綜合部負責制定統(tǒng)一的用工政策和分配模式，統(tǒng)一考核管理，形成零售、財務、綜合、配送四條線的專業(yè)化管理，提高反應效率。其次，按照精干、高效的組織原則，摒棄“齊抓共管”等傳統(tǒng)認識，按照“落實到最小的責任主體”的現(xiàn)代管理原則，進一步清晰管理邊界，通過職能部門的重新整合，減少管理部門，大幅度降低管理人員的數(shù)量。重新按照以市場、以顧客為中心的原則設置決策部門機構，前移管理平臺，增強決策部門對下級組織的直接調(diào)控能力，使企業(yè)從組織、人員、渠道等方面更加適應市場，將職能交叉、重疊和沖突的盡快分離出來，杜絕相互推諉扯皮，提高決策效率。建立完善的績效考核體系，使每個員工努力的方向和目標與公司保持一致。最后，是通過組織結構的整合，使各職能部門能密切合作形成協(xié)同效應，確保公司整體競爭優(yōu)勢，不斷提高員工的工作績效和公司的整體效率。整合前后的組織結構圖如下：公司領導整合前組織結構圖政工人事科安管科辦公室批發(fā)配送部零售公司財務科業(yè)務科縣公司縣公司油庫 ………………加油站加油站加油站加油站 ……………… …………整合后組織結構圖公司領導批發(fā)部零管部配送中心綜合部財務部 油庫油庫加油站客戶客戶加油站 物流被稱為“第三利潤之源”，不少國內(nèi)外知名企業(yè)都對此給予了高度重視。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，倉儲、運輸、配送成本越來越高，目前已成為石油銷售企業(yè)降低成本費用的一個重要制約點，同時也是企業(yè)效益的強勁增長點。近年來，宜昌石油公司進行了油庫、配送中心和終端網(wǎng)絡的整合，將原有的十一座油庫壓縮為四座，布局和結構初步合理。但公司對物流合理化還只是停留在“知”的水平，而“會”的技術還很不夠，企業(yè)內(nèi)缺乏對現(xiàn)代物流的專業(yè)設計和操作人才；視野偏窄，層次偏低，與企業(yè)進行的經(jīng)營體制改革結合的程度還不夠緊密；缺乏以翔實的數(shù)據(jù)、準確的描述和對經(jīng)濟環(huán)境、物流半徑、增長潛力等因素的綜合分析為基礎的科學操作，從而導致總體設計較凌亂，成本費用得不到本質降低。因此，應努力提升水平，重點突破：一）要有機整合和充分發(fā)揮內(nèi)部各專業(yè)部門的綜合力量，深入調(diào)研，精細謀劃；以發(fā)展的眼光，科學測算，綜合權衡，重新思考現(xiàn)有的四庫一臺的物流體系，將規(guī)模進一步壓縮為二庫一臺，形成以二庫一臺為依托，以加油站和終端用戶為支撐的物流系統(tǒng)，實行進貨統(tǒng)一配置，油品統(tǒng)一配送，發(fā)揮集約化經(jīng)營的優(yōu)勢。二）是依托企業(yè)信息自動化系統(tǒng)，探索建立物流分析模型，使分析結果更加科學合理。三）是必要時聘請外部的物流專家，與企業(yè)有關專業(yè)部門一起協(xié)同進行專業(yè)化設計，優(yōu)化配送體系，合理調(diào)整配送流向，選擇合適的配送油庫，降低營運成本，提高配送質量。四）是加強與上級業(yè)務部門的協(xié)調(diào)，根據(jù)經(jīng)營情況，合理配置資源，降低進貨成本。三．提升營銷創(chuàng)新能力。由于受主客觀等多種因素影響，石油銷售企業(yè)的整體創(chuàng)新能力還不強。特別是體現(xiàn)在營銷運作方面，缺乏對體驗消費、文化營銷、綠色營銷、廣告營銷等現(xiàn)代營銷理念和方式的導入；營銷方案的出臺常常依靠即時的、零散的智慧火花，缺乏長遠性、系統(tǒng)性的綜合運營品牌的能力，形不成對市場和社會公眾的持續(xù)沖擊力。因此，一）是應有計劃地建立專業(yè)化的營銷機制，遴選知識水平高、觀念新、感覺靈敏的企業(yè)內(nèi)人士組成專業(yè)班子，進行集中攻關；建立評價、篩選和優(yōu)選機制，確保營銷方案的有效性。同時要善于發(fā)揮片區(qū)經(jīng)理、加油站長、一線職工的智慧，善于征集好點子，建立上下互動的營銷策劃體系。二）是營銷策劃要緊緊依托企業(yè)自己的比較優(yōu)勢，不能“守著金飯碗要飯吃”。目前公司最大的優(yōu)勢在于遍布全市的零售網(wǎng)絡，應緊緊抓住這個巨大優(yōu)勢，探索實施發(fā)放VIP會員卡、積分卡，IC卡，使消費者一站加油，可在石化各站內(nèi)利益共享；還可依托自身的品牌和資金優(yōu)勢，與出租車公司、汽車制造商、洗車廠、超市等進行聯(lián)合，實施聯(lián)盟消費，提高顧客忠誠度。這些都是促進營銷創(chuàng)新、增強企業(yè)經(jīng)營行為靈活性的有效途徑。三）是在目前企業(yè)內(nèi)缺乏專業(yè)化人才的基礎上，積極引進“外腦”，借用其廣闊的視野、豐富的經(jīng)驗和專業(yè)化的運作優(yōu)勢，為企業(yè)提供度身訂作的優(yōu)質服務。提高企業(yè)的市場占有率。第二節(jié) 加強加油站建設，發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢一．