【正文】 行成品油批發(fā)業(yè)務(wù)，但卻很難通過直接進(jìn)口獲得所需成品油，而是局限于從中國石油和中國石化手中購買，因而公司仍需跟中國石油或中國石化進(jìn)行合作，受制于與對(duì)方形成的交易價(jià)格。因此，石油銷售公司能否經(jīng)營好，除了市場(chǎng)宏觀環(huán)境外，關(guān)鍵看現(xiàn)金實(shí)力。這可能也是為什么公司要單獨(dú)以實(shí)物資產(chǎn)組建石油物流公司，而沒有直接以資金投資于石油買賣的原因，這樣可能會(huì)得到更多的信貸支持。而這種供應(yīng)還要同中石化、中石油進(jìn)行競爭。、拓寬油品銷售渠道方面，天發(fā)目前只獲得成品油批發(fā)牌照，而按照國家政策規(guī)定，只有中石油、中石化才能新建加油站，而且建站規(guī)劃要報(bào)各省經(jīng)貿(mào)委審批。很多國際大型石化企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展為跨國經(jīng)營，在國際上具有了一定的知名度，一些企業(yè)甚至早已經(jīng)進(jìn)入了中國國內(nèi)的石化行業(yè)（殼牌、美孚、埃克森等），在中國的客戶中具有了一定的品牌效應(yīng)，一旦正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，品牌將成為其市場(chǎng)競爭的一個(gè)有力優(yōu)勢(shì)。國外加油站除銷售油品外，一般還經(jīng)營其他業(yè)務(wù)，以吸收更多的車主在加油站停留并消費(fèi)，增加加油站的利潤。在美國，95%的加油站都有便利店。加油站與便利店的結(jié)合使加油站更有生機(jī)，這已經(jīng)成為一種互相促進(jìn)的成功經(jīng)營方式。國外加油站的技術(shù)含量很高，80%以上的加油站安裝有POS機(jī)（point of sale，即銷售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)）和液位儀等設(shè)備，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)管理加油站的進(jìn)銷調(diào)存，使運(yùn)營效率大提高，并減少了油品損失。油品配送成本低。其中有近35%的公司注重對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，Exxon—Mobil、Shell、BP等全球化國際大石油公司，更是如此。為此，它們實(shí)施油品網(wǎng)絡(luò)化合理配送，在合理設(shè)置油庫的基礎(chǔ)上，借助先進(jìn)的技術(shù)裝備，進(jìn)行加油站庫存監(jiān)控、配送預(yù)測(cè)，乃至確定加油站最佳加油點(diǎn)，大大提高了物流管理的精確性，從而提高了加油站的效率和利潤。例如Shell、Exxon—MobileB以及BP等多家石油公司與維德路特公司簽訂長期合作伙伴協(xié)定，由維德路特幫助它們的加油站采集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。5．特許經(jīng)營發(fā)展成熟。雪佛龍公司有一套完整的特許經(jīng)營管理制度，這也是國外大石油公司入關(guān)后迅速在國內(nèi)建立其成品油銷售網(wǎng)絡(luò)的一種模式。6．資金實(shí)力雄厚具有較大的資金和人才優(yōu)勢(shì)。二）．劣勢(shì)1．政府對(duì)國內(nèi)企業(yè)的政策保護(hù)。但政府仍根據(jù)世貿(mào)有關(guān)規(guī)定，對(duì)我國國內(nèi)國營成品油企業(yè)提供了過渡期內(nèi)的政策保護(hù)。通知指出：今后新批準(zhǔn)建設(shè)的加油站由中石油、中石化兩大集團(tuán)負(fù)責(zé)建設(shè)，其他企業(yè)、單位和個(gè)人不得新建加油站。2．對(duì)市場(chǎng)的了解。中國的成品油市場(chǎng)尚未發(fā)展成熟，客戶對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)具有一定的局限性，要達(dá)到國外發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)水平，還需要一個(gè)長期的培育過程。由于網(wǎng)點(diǎn)分布和配套輔助設(shè)施建設(shè)等諸多方面的影響，我國現(xiàn)有的大量油庫和加油站無疑將是國外公司占領(lǐng)我國市場(chǎng)的壁壘，國外石油企業(yè)進(jìn)入中國的時(shí)間尚短，要在中國形成上規(guī)模的銷售儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的。提前控制了成品油的銷售網(wǎng)絡(luò)和儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步加大了外資企業(yè)在國內(nèi)建立銷售和儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的難度。1．營銷網(wǎng)絡(luò)日漸完善，市場(chǎng)占有率提高面對(duì)入關(guān)后的挑戰(zhàn)，公司在中石化集團(tuán)的統(tǒng)一部署下，利用入關(guān)前的過渡期，在國家政策和地方政府的大力支持下，將網(wǎng)絡(luò)建設(shè)視為企業(yè)的飯碗工程、生命工程，積極開展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，重點(diǎn)搶占城鎮(zhèn)交通干道、國道、省道、中心城區(qū)、重點(diǎn)路段，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局，收購新建了一大批加油站，提高了公司的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率。經(jīng)過幾年努力，公司在全區(qū)范圍內(nèi)共擁有自有加油站179座，特許加油站50座，在營油庫4座，業(yè)已形成了一個(gè)布局合理、設(shè)施完善、功能齊全的營銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系。 2．優(yōu)越的地理位置 零售企業(yè)所處的地理位置決定著顧客的流量，從而直接決定著企業(yè)商品銷售額和經(jīng)營利潤。因此，好的地理位置往往是零售企業(yè)獲得良好經(jīng)濟(jì)效益的先決條件。雖然隨著時(shí)代的發(fā)展，國內(nèi)城市的空間范圍都或多或少的進(jìn)行了擴(kuò)展，但大都是以原有繁華鬧市區(qū)為中心向外輻射的，公司所擁有的加油站始終處于有利的地理位置。相比之下，其他類型的零售企業(yè)（尤其是外資或合資企業(yè)）都是改革開放以后興起的，受現(xiàn)實(shí)條件所限，營業(yè)場(chǎng)所的選址只能是“拾遺補(bǔ)缺”，無法形成地理位置上的優(yōu)勢(shì)，盡管近年來也有不少非國有零售企業(yè)不惜重金進(jìn)軍并占領(lǐng)了一些黃金地段，但大多數(shù)公司所屬加油站的地理位置上的優(yōu)勢(shì)仍然是牢固的。與其它加油站比較，這些加油站通常有較長經(jīng)營歷史，因此有更高知名度和銷售量，具有很強(qiáng)的在位優(yōu)勢(shì)。結(jié)合中石化紅帽子工程的開展，對(duì)下轄加油站進(jìn)行了統(tǒng)一的形象改造，統(tǒng)一企業(yè)的品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)。加之長期以來，宜昌石油公司一直充當(dāng)著宜昌成品油流通的主渠道角色，為社會(huì)組織和廣大消費(fèi)者的物質(zhì)和文化需求提供了切實(shí)的保障，大量的接觸使它們的服務(wù)品牌早已家喻戶曉，為顧客所熟悉，至今保持著高的商業(yè)聲譽(yù)，體現(xiàn)了國有企業(yè)公平、誠信的精神。 4．對(duì)市場(chǎng)熟悉市場(chǎng)是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客構(gòu)成的。為提高市場(chǎng)穩(wěn)固率，公司加強(qiáng)了對(duì)客戶的管理，建立客戶檔案，分析客戶需求，在細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶的情況下，采取針對(duì)性的營銷措施，加強(qiáng)對(duì)客戶的服務(wù)，加強(qiáng)與客戶的感情交流，提高客戶的滿意度和回頭率，擁有了一批忠誠客戶，形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的客戶群體，也建成了一支熟悉客戶的營銷隊(duì)伍。雖然入世之后政府對(duì)成品油市場(chǎng)監(jiān)管的角色有所轉(zhuǎn)變，但宜昌市公司與政府之間的溝通渠道并末消失，宜昌市公司作為宜昌成品油供應(yīng)主渠道的地位也末發(fā)生大的變化。二．企業(yè)的劣勢(shì)1． 經(jīng)營管理體制還不能完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。但從總體上看，管理體制仍然不能適應(yīng)發(fā)展需要，還沒有完全突破多層次的行政管理模式，仍是傳統(tǒng)的市——縣——加油站三級(jí)管理體制，資源、資金、資產(chǎn)得不到充分優(yōu)化，調(diào)整產(chǎn)品、資金、人員結(jié)構(gòu)難度和阻力較大。2．運(yùn)行機(jī)制還不夠靈活長效，不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競爭的需要。適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的市場(chǎng)營銷人才缺乏，制約了企業(yè)營銷能力和管理水平的迅速提高。在信息平臺(tái)的整合、信息資源和共享、信息與業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合等方面還有待完善，還不能有效地為市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)、流程優(yōu)化、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、績效考核、領(lǐng)導(dǎo)決策等提供強(qiáng)有力的信息支撐和技術(shù)支持。目前，公司加油站的主要利潤來源仍來自成品油銷售，非油品經(jīng)營末形成規(guī)模。2003年度單站加油量只有1456噸，而美國加油站年平均加油量為5000噸，不到國外的1/4。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取較高的投資收益率。盡管企業(yè)相對(duì)其競爭對(duì)手有很多優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢(shì)：低成本或歧異性。成本優(yōu)勢(shì)和歧異性又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右。競爭優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)景框相結(jié)合．就可引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個(gè)基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)集聚。每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢(shì)的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢(shì)采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來框定競爭類型的選擇。推行每一種經(jīng)營戰(zhàn)略所要求的具體實(shí)施步驟因產(chǎn)業(yè)的不同而差別很大，正如特定產(chǎn)業(yè)當(dāng)中可行的基本戰(zhàn)略互不相同一樣?；緫?zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢(shì)為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)要求企業(yè)做出選擇——如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢(shì)．它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢(shì)的類型以及活動(dòng)于其中的景框。第二節(jié) 基本戰(zhàn)略的選擇根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢(shì)理論，任何企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中取得競爭優(yōu)勢(shì)，就必須確定自已所要獲取的競爭優(yōu)勢(shì)的類型，并通過持續(xù)不斷的努力以實(shí)現(xiàn)和保持自已的競爭優(yōu)勢(shì)。首先，從公司自身特點(diǎn)而言，公司相對(duì)競爭對(duì)手（中石油、中長燃、外資、天發(fā)）最大的優(yōu)勢(shì)在于完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系，以及在此基礎(chǔ)上形成的較高的市場(chǎng)占有率，2003年度宜昌公司的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，規(guī)模經(jīng)營有助于降低公司的經(jīng)營成本，使宜昌公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為可能。宜昌公司在網(wǎng)絡(luò)和地理位置上的優(yōu)勢(shì)能夠防止的競爭對(duì)手模仿。作為一家成品油銷售企業(yè)，公司的價(jià)值鏈可分為內(nèi)部后勤（采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場(chǎng)營銷（廣告、服務(wù)）、分銷體系，與公司的主要競爭對(duì)手相比，宜昌公司在大部分環(huán)節(jié)上都有自已的優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部后勤上，由于湖北省內(nèi)兩座大型煉油廠都屬中石化所有，因而大部分競爭對(duì)手只能從石油公司進(jìn)油，而中石油集團(tuán)宜昌公司通過蘭成渝管道從蘭州煉廠進(jìn)油，噸油運(yùn)輸成本高達(dá)220元，而宜昌公司噸油綜合運(yùn)價(jià)只有110元，且擁有自有儲(chǔ)存設(shè)施，中油公司只能委托代管并支付代管費(fèi)，進(jìn)一步提高了后勤成本，在生產(chǎn)作業(yè)上，宜昌公司可通過規(guī)模分?jǐn)偝杀?，降低噸油費(fèi)用，在市場(chǎng)營銷上，由于宜昌公司在本地區(qū)域市場(chǎng)上的多年經(jīng)營，已具有極高的品牌知名度，而對(duì)手必須通過增加營業(yè)推廣費(fèi)來獲取優(yōu)勢(shì)，在分銷體系建設(shè)上，由于近兩年對(duì)收購加油站的炒作，已使收購加油站成本大幅提高，且可供選擇位置不多，進(jìn)一步增大了對(duì)手建立分銷體系的難度。而其它途徑（品牌、服務(wù)）的差異性并不顯著。最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)更好地抵御五種基本作用力的威脅。在抵御潛在進(jìn)入者的威脅上，由于入關(guān)后對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)入的放開，打破了國有石油公司對(duì)市場(chǎng)的壟斷，使更多的投資者拿到了進(jìn)入這一行業(yè)的許可證，相對(duì)石化上中游行業(yè)而言，石化下游銷售行業(yè)所需資金、規(guī)模較小，進(jìn)入障礙低，投資者進(jìn)入更加容易，面對(duì)潛在入侵者，企業(yè)只有保持自已在成本上的領(lǐng)先地位，才能大膽采用降價(jià)策略，控制過高的利潤率水平，提高進(jìn)入壁壘，有效地阻止進(jìn)入者的威脅。在抵御替代品威脅上，通過奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)處于行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，能使企業(yè)相對(duì)行業(yè)內(nèi)其它競爭者更能應(yīng)對(duì)替代品對(duì)價(jià)格的挑戰(zhàn)。但是，我們選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，只是一種階段性的戰(zhàn)略選擇，是針對(duì)我國在加入WTO初期階段、環(huán)境發(fā)生巨大變化的一種建議，未來企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和自身能力發(fā)展調(diào)整競爭戰(zhàn)略模式，是一種必然。國內(nèi)外諸多企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)證明，策略強(qiáng)調(diào)的是隨機(jī)應(yīng)變的處事方式，而非永恒不敗的固定模式；策略注重的是配合的重要性，即策略不僅要和內(nèi)部條件配合，也要和外部環(huán)境配合；策略注重的是能及時(shí)對(duì)策略的實(shí)施進(jìn)行控制和評(píng)估，并對(duì)偏差做出合適的調(diào)整。第三節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思考成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的累積成本（即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之各）就必須低于競爭對(duì)手的累積成本，才能取得企業(yè)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。結(jié)合宜昌公司特點(diǎn)，我們可以從以下幾個(gè)途徑來獲得成本領(lǐng)先地位：1． 控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對(duì)宜昌公司而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保證，也是公司相對(duì)競爭對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)在，應(yīng)努力擴(kuò)展在本地區(qū)的銷售總規(guī)模以降低企業(yè)的流通成本，同時(shí)提高單站規(guī)模以提高效益，與國外成品油零售企業(yè)相比，我們的單站規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一大阻礙。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)由于提高其效率從而可能隨著時(shí)間的推移而成本下降。應(yīng)注重利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；保持學(xué)習(xí)的專用，減少學(xué)習(xí)向競爭對(duì)手的溢出，利用競爭對(duì)手的學(xué)習(xí)成果提高自身實(shí)力。目前，公司加油站經(jīng)營模式單一，應(yīng)借鑒國外企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，開展非油品經(jīng)營，提高設(shè)施利用率，拓展企業(yè)銷售空間。利用中石化一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與煉廠的銜接，實(shí)現(xiàn)信息共享，資源合理配置，通過信息化加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系，使系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。加強(qiáng)現(xiàn)有車、船隊(duì)的建設(shè)，提高運(yùn)營效率，降低外部后勤活動(dòng)成本。實(shí)現(xiàn)地理位置最優(yōu)化，根據(jù)交通狀況的變化選擇建站地點(diǎn)，搶占經(jīng)營設(shè)施制高點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)有油庫、加油站的擺布，確定配送中心的合理半徑，降低二次運(yùn)輸成本。目前，宜昌公司的價(jià)值鏈為內(nèi)部后勤（采購、運(yùn)輸、貯藏）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場(chǎng)營銷（廣告、服務(wù)）、分銷體系。 通過上述途徑，宜昌公司應(yīng)利用國家完全開放成品油市場(chǎng)的過渡期，在2007年前將成本降至同業(yè)最低，噸油費(fèi)用由現(xiàn)在的187元/噸降至76元以下（國外標(biāo)準(zhǔn)），同時(shí)在市場(chǎng)競爭加劇的情況下，努力將現(xiàn)有71%的市場(chǎng)占率提高75%，以求進(jìn)一步控大銷售規(guī)模，維持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。突出表現(xiàn)為：一些職能部門設(shè)置職責(zé)不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)效應(yīng)不能充分釋放；物流設(shè)計(jì)缺乏整體性和科學(xué)性，成本費(fèi)用難以大幅度降低；企業(yè)對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的導(dǎo)入不夠，現(xiàn)代氣息不濃，創(chuàng)新能力不足，核心競爭力不強(qiáng)。一．組織設(shè)計(jì)首先是重構(gòu)組織，提高運(yùn)營效率。將區(qū)域內(nèi)所有批發(fā)配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上收到市公司批發(fā)配送部，由市公司批發(fā)配送部根據(jù)市場(chǎng)容量設(shè)立區(qū)域客戶經(jīng)理，形成批發(fā)部——客戶經(jīng)理——客戶的運(yùn)作模式，加強(qiáng)與客戶的直接聯(lián)系，搞好客戶關(guān)系，真正做到壓扁管理層，建立內(nèi)部信息的直通車，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)現(xiàn)和反應(yīng)能力。將勞動(dòng)用工、收入分配上收到市公司綜合部，由綜合部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的用工政策和分配模式，統(tǒng)一考核管理，形成零售、財(cái)務(wù)、綜合、配送四條線的專業(yè)化管理，提高反應(yīng)效率。重新按照以市場(chǎng)、以顧客為中心的原則設(shè)置決策部門機(jī)構(gòu)，前移管理平臺(tái)，增強(qiáng)決策部門對(duì)下級(jí)組織的直接調(diào)控能力，使企業(yè)從組織、人員、渠道等方面更加適應(yīng)市場(chǎng)，將職能交叉、重疊和沖突的盡快分離出來，杜絕相互推諉扯皮，提高決策效率。最后，是通過組織結(jié)構(gòu)的整合，使各職能部門能密切合作形成協(xié)同效應(yīng)，確保公司整體競爭優(yōu)勢(shì)，不斷提高員工的工作績效和公司的整體效率。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送成本越來越高，目前已成為石油銷售企業(yè)降低成本費(fèi)用的一個(gè)重要制約點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)效益的強(qiáng)勁增長點(diǎn)。但公司對(duì)物流合理化還只是停留在“知”的水平，而“會(huì)”的技術(shù)還很不夠，企業(yè)內(nèi)缺乏對(duì)現(xiàn)代物流的專業(yè)設(shè)計(jì)和操作人才；視野偏窄，層次偏低，與企業(yè)進(jìn)行的經(jīng)營體制改革結(jié)合的程度還不夠緊密；缺乏以翔實(shí)的數(shù)據(jù)、準(zhǔn)確的描述和對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、物流半徑、增長潛力等因素的綜合分析為基礎(chǔ)的科學(xué)操作，從而導(dǎo)致總體設(shè)計(jì)較凌亂，成本費(fèi)用得不到本質(zhì)降低。二）是依托企業(yè)信息自動(dòng)化系統(tǒng)，探索建立物流分析模型，使分析結(jié)果更加科學(xué)合理。四）是加強(qiáng)與上級(jí)業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)，根據(jù)經(jīng)營情況，合理配置資源，降低進(jìn)貨成本。由于受主客觀等多種因素影響，石油銷售企業(yè)的整體創(chuàng)新能力還不強(qiáng)。因此，一）是應(yīng)有計(jì)劃地建立專業(yè)化的營銷機(jī)制，遴選知識(shí)水平高、觀念新、感覺靈敏的企業(yè)內(nèi)人士組成專業(yè)班子，進(jìn)行集中攻關(guān)；建立評(píng)價(jià)、篩選和優(yōu)選機(jī)制，確保營銷方案的有效性。二）是營銷策劃要緊緊依托企業(yè)自己的比較優(yōu)勢(shì)，不能“守著金飯碗要飯吃”。這些都是促進(jìn)營銷創(chuàng)新、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營行為靈活性的有效途徑。提高企業(yè)的市場(chǎng)占