【正文】 競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。 SWOT分析法因人而異。3C戰(zhàn)略三角模型3C模型簡介3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何時，都必須考慮這三個因素，即（Corporation）。（Customer）。（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢：選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經營與市場競爭將產生至關重要的影響。提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現(xiàn)，更為高效地減少成本費用。2. 簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：受理的訂單。提供的產品。執(zhí)行的功能。這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經營業(yè)務、生產功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。，甚至于與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客復蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產品和服務才是他們真正需求的。消費者組合的變化：隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。競爭者戰(zhàn)略大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。 具體思路如下：品牌形象差異化。和的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產品的銷售力度。 很顯然，（Big Three Market Players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。HitoKaneMono。 HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產項目上去。凡勃倫效應（veblon effect）美國經濟學家提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們凡勃倫效應有一天，一位禪師為了啟發(fā)他的門徒，給他的土地一塊石頭，叫他去蔬菜市場，并且試著賣掉它，這塊石頭很大，很美麗。但是師父說：“不要賣掉它，只是試著賣掉它。注意觀察，多問一些人，然后只要告訴我在蔬菜市場它能賣多少?！?這個人去了。在菜市場，許多人看著石頭想：它可作很好的小擺件，我們的孩子可以玩，或者我們可以把它當作稱菜用的秤砣。于是他們出了價，但只不過幾個小硬幣。那個人回來。他說：“它最多只能賣幾個硬幣?！睅煾刚f：“現(xiàn)在你去黃金市場，問問那兒的人。但是不要賣掉它，光問問價。”從黃金市場回來，這個門徒很高興，說：“這些人太棒了。他們樂意出到1000塊錢?！睅煾刚f：“現(xiàn)在你去珠寶市場那兒，低于50萬不要賣掉?！彼チ酥閷毶棠莾骸Ｋ喼辈桓蚁嘈?，他們竟然樂意出5萬塊錢，他不愿意賣，他們繼續(xù)抬高價格——他們出到10萬。但是這個門徒說：“這個價錢我不打算賣掉它?！彼麄冋f：“我們出20萬、30萬！”這個門徒說：“這樣的價錢我還是不能賣，我只是問問價?！彪m然他覺得不可思議：“這些人瘋了！”他自己覺得蔬菜市場的價已經足夠了，但是沒有表現(xiàn)出來。最后，他以50萬的價格把這塊石頭賣掉了。 他回來，師父說：“不過現(xiàn)在你明白了，這個要看你，看你是不是有試金石、理解力。如果你不也要更高的價錢，你就永遠不會得到更高的價錢。” 在這個故事城，師父要告訴徒弟是關于實現(xiàn)人生價值的道理，但是從門徒出售石頭的過程中，卻反映出一個經濟規(guī)律：凡勃倫效應。 我們經常在生活中看到這樣的情景：款式、皮質差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通，往往也能在市場上走俏。 其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國經濟學家注意到，因此被命名為“凡勃倫效應”。隨著社會經濟的發(fā)展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。了解了“凡勃倫效應”，我們也可以利用它來探索新的經營策略。比如憑借媒體的宣傳，將自己的形象轉化為商品或服務上的聲譽，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”和“超凡脫俗”的印象，從而加強消費者對商品的好感。 這種價值的轉換在消費者從數量，質量購買階段過渡到感性購買階段時，就成為可能。實際上，在東南沿海的一些發(fā)達地區(qū)，感性消費已經逐漸成為一種時尚，而只要消費者有能力進行這種感性購買時，“凡勃倫效應”就可以被有效地轉化為提高市場份額營銷策略。“1001=0”定律“1001=0”定律的來源“1001=0”定律最初來源于一項監(jiān)獄的職責紀律：不管以前干得多好，如果在眾多犯人里逃掉一個，便是永遠的失職。在我們看來，這個紀律似乎過于嚴格了。但從防止罪犯重新危害社會來說，百無一失是極為必要的。后來，這個規(guī)定被管理學家們引入到了企業(yè)管理和商品營銷中（包括服務行業(yè)），很快就得到了廣泛的應用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務質量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零。千里之堤,毀于一穴,這是一個眾人都明白的道理,1001=0道理其實異曲同工,但是,要明白不難,難的是做到,某企業(yè)做到了,所以他成功了. 服務質量詮釋：1001=0根據系統(tǒng)論的原理，任何一個系統(tǒng)都是由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合成的具有特定功能的有機整體。服務就是這樣的一個系統(tǒng)，它的每個環(huán)節(jié)都相互作用、相互依賴，一榮俱榮、一損俱損。顧客對整個服務工作中的任何一項不滿意，都會對整體的服務質量帶來否定。 服務工作的整體性以及服務質量的等級不可分，使服務質量的評定難以進行。我們不能按歌壇比賽評委打分那樣，“扣掉一個最高分，去掉一個最低分”，再取平均值。因為，服務質量的最終評判人是顧客，他們的打分要么是滿意，要么是不滿意。企業(yè)只有讓所有顧客都滿意，才能達到市場的要求。就像1001=0一樣，只要一百個顧客中有一個不滿意，我們的服務質量就不能說沒有問題。 有時候自己不小心犯了一點小錯，就會自我安慰：人無完人嘛!但問題的關鍵在于：1％的錯誤往往會導致100％的失敗。小事成就大事，細節(jié)成就完美。統(tǒng)計結果表明：如果全球市場中的1個消費者對某產品或服務的質量滿意，會告訴另外6個人；如果不滿意，則會告訴22個人。事實上，任何企業(yè)要想在市場上成功，就一定要不遺余力地重視細節(jié)的改進、改進、再改進。 “1001=0”的經典案例有一次，一個法國農場主駕駛著一輛貨車從農場出發(fā)去德國。一路上涼風習習，路況良好，法國農場主不由哼起了小曲?？墒牵斳囆旭偟搅艘粋€荒村時，發(fā)動機出故障了。農場主又氣又惱，大罵一貫以高質量宣傳自己的騙人。這時，他抱著試一試的心情，用車上的小型發(fā)報機向汽車的總部發(fā)出了求救信號。沒想到，幾個小時后，天空就傳來了飛機聲。原來，汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員的第一句話就說：“對不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了?！彼麄円贿叞参哭r場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。 “多少錢？”看見修好了，法國農場主問道?！拔覀儤芬鉃槟峁┟赓M服務！”工程師回答。農場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為我們的產品出了問題才這樣的?！惫こ處熞荒樓敢?，“是我們的沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應給您提供免費服務的?！狈▏r場主很受感動，連連夸贊他們，夸贊。后來，為這位農場主免費換了一輛嶄新的同類型貨車。 100多年來，得以永葆自己青春的法寶是什么？是質量，是服務！優(yōu)質的服務讓跑得更快。正是這種一個都不放過的服務精神，才造就了今天當之無愧的汽車王國的地位。魚缸理論日本（TQM）專家司馬正次提出魚缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶最本質的需求 。魚缸就象征著企業(yè)所面對的經營環(huán)境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境和他們真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質的需求。 “魚缸理論”的意義“魚缸理論”的意義，在于告訴我們如何創(chuàng)造一個新觀念，而不是固守一個舊觀念。這種經營理念驗證了一句名言：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。如果把商場比做戰(zhàn)場，那么究竟誰是商戰(zhàn)的主導？市場營銷理論認為，顧客是市場主導。營銷專家說過，實現(xiàn)組織諸目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效地傳送目標市場所期望滿足的東西。管理學家則認為，營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要而形成產品自我銷售。在這些論述中，滿足顧客需求被看作營銷的目的，商家的生產與銷售活動都應當圍繞此目的來進行。只要產品或服務滿足了顧客需求，營銷的目的就達到了。因為適合顧客需求的商品，理所當然地會得到市場的熱情響應。因此，顧客及其需求主導著賣方的全部市場行為，顧客是市場無條件的主導者。這種建立在“消費者主權論”基礎上、以顧客需求為中心的市場營銷理念，在相當長的時間里被商家奉為經典并躬行實踐。國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場?！币谑袌龈偁幹腥伲髽I(yè)和經營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。 無疑，這種市場營銷理念的廣泛傳播與應用給企業(yè)管理帶來了深刻變革，并對管理實踐產生了深遠影響。但是，影響市場的因素及其變化形式非常復雜。眾多營銷實踐表明，顧客需求不是決定商家市場行為的唯一準則。換句話說，商家單純強調滿足顧客需求，往往導致過多的廠商擁擠在同一塊市場上，有時并不能帶來預期收益。我們還應該躍入“魚缸”，學會與“魚”共游，在游泳中學會發(fā)現(xiàn)市場、開拓市場。因為，在五彩斑斕的現(xiàn)代經濟社會生活中，不是缺乏市場，而是缺乏發(fā)現(xiàn)；不是缺乏商機，而是缺乏眼力。在顧客的需求下面尋覓潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展的空間，這就是“魚缸理論”的高明之處。 魚缸理論的運用當20世紀20年代以一個軸承廠老板的身份加盟GM公司時，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結構復雜和前景遠大的汽車產業(yè)來說都是不適應的。當時，憑借